Нейробиология роста. Как запрограммировать свой мозг на обучение новым навыкам

Один из способов мотивации работников в отношении перемен связан с тем, чтобы переключить их внимание с постановки целей на решение проблем. По словам профессора Стэнфордского университета Кайры Бобинет, «цели обычно увязаны с достижением определенных результатов, а это означает, что мы либо преуспеваем в наших попытках достичь результата, либо терпим неудачу. Если мы в чем-то терпим неудачу, хабенула убивает в нас всякое желание делать это снова». Ориентация же на решение проблем связана с той частью мозга, которая стремится к поощрению.

Если мы ищем решение и находим его, такой опыт в любом случае воспринимается как успешный, и это воздействует как на хабенулу, так и на базальные ганглии. Кроме того, решение проблемы подразумевает творческое мышление. Мы экспериментируем, вносим исправления, и с каждой новой итерацией результат становится лучше.

Подумайте над тем, как составляется большинство рабочих проектов или планов перемен. Обычно мы ставим достаточно жесткие общие и промежуточные цели, и очень редко – если вообще такое бывает – эти планы осуществляются в полном соответствии с ожиданиями. В результате в большинстве случаев путь перемен превращается в бесконечную череду неудач и разочарований. Чтобы избежать этого, каждую стадию перемен нужно формулировать как упражнение в решении проблем. Это позволяет сотрудникам проявить больше активности и заменить установку на данность установкой на рост. Исследования психолога Кэрол Дуэк показали, что именно эта разница в психологических установках отличает успешных людей от неудачников. Она обнаружила, что неудачникам присуща установка на данность: они верят, что их врожденные качества, такие как IQ или коммуникативные способности, остаются неизменными с тех пор, как они вступили во взрослую жизнь. Человек же с установкой на рост верит, что всегда может стать лучше, научиться чему-то новому и что учеба и старания прокладывают путь к совершенствованию и даже мастерству. (Об установке на рост мы поговорим подробнее в разделе IV.)

Очень важным фактором мотивации работников является признание их стараний и достигнутого прогресса. Признание стараний помогает закрепить установку на рост, создавая в организации культуру, благоприятствующую обучению. Чем лучше вознаграждаются их усилия, тем вероятнее их старания и действия принесут пользу. Результаты нескольких исследований свидетельствуют о том, что работники наиболее мотивированы тогда, когда чувствуют, что могут с пользой для дела проявлять свои сильные стороны и что окружающие ценят их вклад. Ежегодные аттестации проводятся слишком редко и слишком нервируют сотрудников, чтобы их можно было признать полезной формой фидбэка; вместо них я рекомендую использовать другие возможности признания заслуг, которые можно было бы применять чаще.

Еще одна важная часть этого процесса – отслеживание достигнутого прогресса. Люди чувствуют и проявляют себя наилучшим образом, когда точно знают, чего от них ждут, и могут отслеживать свой прогресс. Это позволяет им не только не сбиваться с пути, но и эффективно распределять свою энергию, наслаждаться чувством успеха. Регулярно обсуждая с другими достигнутый прогресс, вы помогаете себе и другим добиваться большего.

Переключитесь с целеполагания на решение проблем и чествуйте каждый промежуточный успех

Достигнутый прогресс нужно чествовать! Каждый раз, когда ваша команда завершает очередной этап, старайтесь отмечать это событие. Даже если вы выбиваетесь из графика или бюджета, находите способы праздновать прогресс. В противном случае хабенула с большой вероятностью закодирует данный опыт как неудачу. Это не значит, что вы не должны абсолютно честно обсуждать, кто чего достиг с точки зрения качества и производительности труда, – это тоже нужно. Однако иные лидеры придают слишком много значения конструктивной критике, забывая о похвалах и чествовании успехов, поскольку заняты или слишком самокритичны, в результате чего мозг не получает информации, которую мог бы интерпретировать как награду. Обязательно находите возможности дать людям понять, что их прогресс не остался без внимания, даже если цель пока не достигнута.

Мне очень нравится процесс измерения и признания прогресса, описанный в книге Криса Макчесни, Шона Кови и Джима Хьюлинга «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения». Вот о каких четырех дисциплинах идет речь:

1. Сосредоточьтесь на самых важных целях. Смысл в том, чтобы определить цели, обеспечивающие наибольшую отдачу от продвижения и преуспевания организации, и переставить их на самый верх списка приоритетов.

2. Ориентируйтесь на опережающие показатели. Опережающие показатели характеризуют те действия, которые обеспечивают достижение самых важных целей.

3. Ведите учет. Используйте наглядную систему учета, постоянно контролируя опережающие и запаздывающие показатели, чтобы можно было вносить коррективы.