Нейробиология роста. Как запрограммировать свой мозг на обучение новым навыкам

В данном случае я обнаружила, что линейные менеджеры были и без того перегружены работой и не представляли себе, каким образом они могли бы успевать делать еще что-то. Кроме того, существовала очень сильная перекрестная зависимость между командами, а уровень взаимодействия между группами не всегда был оптимальным. Наконец, многие были озабочены тем, что им не хватит персонала для того, чтобы удовлетворить ожидания руководства. Одни работники были неопытны, другие истощены физически и морально.

Собрав всю необходимую информацию, я потратила некоторое время на сопоставление точек зрения, поскольку мне нужно было найти такое решение, которое удовлетворяло бы все стороны. Все участники тренинга должны извлечь из моих идей и предложений пользу, иначе все это будет вхолостую.

Задача была сложная. Однако она соответствовала сложившейся ситуации. Более того, это справедливо для любой ситуации, связанной с подготовкой профессиональных кадров. Если вы действительно хотите помочь своей организации справиться с ее проблемами, то должны решать конкретные, иногда очень сложные вопросы, принимая во внимание весь контекст, всех заинтересованных людей. В противном случае ваши усилия окажутся бесполезными.

Я поняла, что нужно создать нечто такое, что способствовало бы диалогу между руководителями и подчиненными, и наделить их инструментами, которыми они могли бы сразу начать пользоваться. Поскольку любым переменам присуща эмоциональная сторона, нужно было привить моим подопечным некоторые навыки, связанные с эмоциональным интеллектом, а также внедрить некоторые организационные стратегии, которые помогли бы им в осуществлении намеченных реформ. Я предложила решить все эти вопросы в течение шести часов тренинга, разделенных на три двухчасовых занятия. Таким образом, они могли бы попрактиковаться и применить усвоенные ими знания в своей повседневной профессиональной деятельности. Поскольку все они находились в одном месте, было решено выбрать формат очных занятий.

Таким образом, тщательный анализ аудитории и ее потребностей помогает в формировании наиболее эффективных решений проблем.

37. Задавайте правильные вопросы

Чтобы собрать нужную информацию, вы должны задавать правильные вопросы.

Возможно, такое случалось с вами: заказывая тренинг, заказчик точно знает, чего хочет. Вы, конечно, не ударяете лицом в грязь и проводите превосходный тренинг, о котором вас просили. Однако это не решает проблему заказчика. Вероятно, дело в том, что реальная проблема была сложнее, чем представлялось заказчику. Нам, специалистам в сфере обучения и развития персонала, нужно перестать смотреть на свою работу как на предоставление услуг; мы должны рассматривать себя в большей мере как консультантов, вступающих в партнерские отношения с руководителями организаций, чтобы помочь им определить и решить коренные проблемы, тем самым обеспечивая успех организации в долгосрочной перспективе.

Что отличает лучших профессионалов в сфере обучения и подготовки кадров и почему они добиваются высочайшей эффективности? Во-первых, они устанавливают двусторонние отношения с заказчиком и при этом ясно дают понять, что партнерские отношения очень важны и что обе стороны обладают ценными знаниями и информацией, которые необходимы для достижения успеха. Во-вторых, хорошие консультанты задают много вопросов, чтобы узнать как можно больше о проблемах, требующих решения. Они не ограничиваются оценкой текущего состояния, а анализируют и оценивают и желаемое положение дел в организации. Наконец, хорошие консультанты разрабатывают и предлагают решения, обеспечивающие необходимые результаты. Это на самом деле целая наука, включающая в себя составление первых черновых вариантов, получение критических отзывов и замечаний со стороны партнеров и участников и уточнение предлагаемых решений, пока не будет установлено, что желаемый результат достигнут.

Давайте попробуем применить это к реальной ситуации. Большинство заявок на обучение персонала начинается с какого-то рода проблемы. Может быть, усилилась утечка кадров, или снизилось качество продукции, или возникли проблемы по каким-то другим критериям. Заявку подает либо руководитель подразделения, либо кто-то из отдела управления кадрами, непосредственно отвечающий за ту команду, для которой заказывается тренинг. Если у вас еще нет репутации доверенного консультанта и делового партнера в этой организации, тогда они сами могут представить вам уже готовый план и предложить его осуществить.