Никогда не управляйте в одиночку

Проще говоря, совозвышение — это всегда разговор о команде. Если вы правильно подобрали ее членов, которые работают как партнеры в совместной инклюзивной и гибкой рабочей среде, у вас есть все основания ожидать великих свершений. Продолжая эволюционировать в нашем новом, быстро меняющемся цифровом мире, нам необходимо изменить образ мышления так, чтобы он отражал требования более гибкой и благоприятствующей сотрудничеству рабочей среды. Способность влиять на людей и вести их за собой без формальной власти — это более высокоуровневая эволюционная способность, поощряющая конструктивные партнерские отношения, базирующиеся на общих целях и задачах… и в конечном счете создающая культуру, основанную на доверии, верности принципам и уважении.

Дик Джонсон, СЕО Foot Locker

Разыскивается: совозвышающее сотворчество

Любые подрывные перемены требуют от нас именно такого поистине совозвышающего сотворчества. Нам всем нужно вместе подниматься все выше и выше, чтобы находить смелые, прорывные решения, будь то небольшие индивидуальные проекты или масштабные инициативы вроде реализованной Target. Сегодня, более чем когда-либо прежде, нам на всех уровнях необходимо внедрять на рынке инновационные решения. Нам нужно научиться быстрее менять направление, реагируя на рыночные изменения, и использовать принцип совозвышения буквально повсюду, чтобы каждый член каждой команды становился сильнее и был лучше подготовлен к очередной волне неизбежных угроз, притаившихся за углом.

По всей вероятности, в связи с этим мне следовало бы очень радоваться тому, что только ленивый не говорит сейчас о необходимости работы в составе объединенных межфункциональных команд. Но проблема в том, что, несмотря на весь хайп, в реальности я крайне редко вижу революционные результаты вроде продемонстрированных Target. Когда я спрашиваю новых клиентов об их практике совместной работы, они почти всегда говорят одно и то же: «Мы очень сплоченная команда. Мы отлично сработались». Однако это практически то же самое, что спросить моего сына, убрал ли он в своей комнате. Он скажет, что да, и на первый взгляд все и правда выглядит аккуратно. Но откройте шкафы или загляните под кровать — и, поверьте, увидите там совсем другую картину.

Опрос HR-специалистов, проведенный компанией Deloitte, о котором я упоминал во введении, показал, что подавляющее большинство респондентов не знают, как работают межфункциональные команды, либо не понимают, в чем заключается коучинг для улучшения их результатов. А ведь, учитывая серьезные изменения во множестве современных отраслей, есть все основания полагать, что отсутствие этой важнейшей управленческой компетенции обходится нам в миллиарды долларов в виде потерянной продуктивности.

Недавно я общался с Джеймсом, директором по маркетингу одного из крупнейших банковских конгломератов страны, и он рассказал мне, что потребительская революция в сфере мобильного банкинга угрожает поглотить львиную долю рынка многих линеек продуктов розничного банковского обслуживания его компании. И несмотря на это, совместные усилия в области создания пакета продуктов для мобильного банкинга оставляли желать лучшего, потому что топ-менеджеры банка боролись друг с другом за власть над этим перспективным направлением.

Кто его должен возглавить? Может, Джеймс, директор по маркетингу, который ведет клиентские базы, анализирует результаты новейших исследований в области запросов потребителей и первым поставил этот вопрос на обсуждение в команде руководства? Или глава подразделения розничного банкинга, потому что именно оно в этой ситуации поставлено под самый большой удар? А может, лидером должен стать директор по цифровым технологиям, которого СЕО нанял именно для реагирования на радикальные изменения в сфере диджитализации? А как насчет директора по инновациям, который также нанят СЕО совсем недавно в качестве агента перемен в их организации? А может, нужно отдать направление мобильного банкинга главному директору по технологиям, который изнутри досконально знает технологическую архитектуру компании и контролирует соответствующий бюджет? Или это должен быть глава стратегического подразделения, который еще раньше забил тревогу и начал рассматривать возможность приобретения новых технологий в преддверии серьезных вызовов?

Все в банке единогласно сходились на том, что им обязательно нужно найти надежное решение проблемы мобильного банкинга, чтобы сохранить актуальность для нового поколения клиентов. Но отсутствие совозвышающего образа мышления и эффективных совместных действий привело к тому, что процесс зашел в тупик, застряв на этапе борьбы за сферы влияния. Джеймс признавал, что ситуация сложилась довольно скверная. Компания так и не вывела на рынок мобильного банкинга ничего значимого, несмотря на немалые ресурсы и поистине блестящих специалистов.