Никогда не управляйте в одиночку

Будучи коучем в сотнях управленческих команд по всему миру, я не раз видел, как, казалось бы, вполне успешное совозвышающее сотворчество не дает нужных результатов до тех пор, пока не будут выведены на свет божий все старые привычки второсортного сотрудничества с их многочисленными недостатками. Это жизненно важно для эффективного сотрудничества как двух людей, так и большой межфункциональной команды. Поэтому на одной из первых встреч или собраний с новым партнером или командой — а лучше всего на первом — проведите инвентаризацию всех исторически сложившихся рутинных процедур и культурных норм, которые раньше мешали вам достичь выдающихся результатов. А затем коллективными усилиями изгоните их, словно дьявола на сеансе экзорцизма.

Это первый этап процесса, который я называю «перезаключением контракта». Его цель — гарантировать поступление смелого вклада на всех стадиях итерации. Собравшись, все соглашаются на новый социальный контракт — стиль поведения, способствующий совместному творчеству. Перезаключение контракта гарантирует, что обещание радикального вовлечения выполняется за счет смелого вклада и итераций. И это правильно, поскольку довольно часто мы ставим себе галочку за разнообразие команд, не извлекая при этом никакой пользы из во­влеченности людей в дело. Тут главная и очень трудная задача — четко придерживаться процессов и практики, обеспечивающих нам полный доступ к широкому спектру мнений и вкладов членов команды.

В результате перезаключения контракта устанавливаются конкретные ожидания группы в отношении того, как мы отныне будем себя вести в ходе сотрудничества. Оно настраивает всех на одну волну. Мы спрашиваем себя, какие обязательства по улучшению практических методов работы мы готовы заранее, изначально взять на себя? Если все соглашаются с новым кодексом поведения до начала фактического сотрудничества, доступ к прорывным решениям существенно упрощается.

Разговор о перезаключении контракта следует начинать с обсуждения предыдущего опыта сотрудничества. Это отличный шанс для всей команды открыто исследовать и проанализировать просчеты и разочарования, пережитые и прошлом, чтобы понять, какого стиля поведения и групповой динамики нужно в дальнейшем избегать.

Возможно, для начала лучше всего попробовать сделать это в небольшой группе с помощью процесса под названием «Cовместное решение проблемы» (CPS — collaborative problem-solving). Позже я опишу подробнее, как он работает, а пока лишь скажу, что CPS в целях перезаключения контракта начинается с постановки одного важного вопроса: какие десять основных проблем, скорее всего, сдерживают наше сотрудничество, учитывая нашу культуру и прошлый опыт? Затем команда разбивается на группы по три человека, которые полчаса его обсуждают. Каждая группа записывает ответы на флипчарте, а затем все группы опять собираются вместе, и один человек от каждой делает отчет о результатах обсуждения. Цель всего этого — найти наиболее частых так называемых убийц сотрудничества в общей культуре, а потом выделить и признать тройку «лидеров» каждой группы. Далее со всех членов команды берут устное обещание впредь всеми силами избегать такого поведения. Они также обещают с сочувствием и пониманием предупреждать друг друга, если кто-то ненароком возьмется за старое. Главное — заранее четко признать и принять, что у членов команды есть разрешение указывать на такое поведение без обид и ложной деликатности, исключительно ради совозвышения.

Формально определив таким образом нежелательное поведение в ходе сотрудничества, группа может перезаключить контракт о переходе на новую согласованную модель желательного поведения. Она, конечно, у каждой группы будет своя, поэтому остальная часть главы посвящена обсуждению ряда базовых принципов, таких как приверженность уязвимости, методы сдерживания эмоций и заранее утвержденный процесс выхода из тупиковых ситуаций.

В результате перезаключения контракта каждый человек соглашается сделать все возможное, чтобы в ходе сотрудничества отказаться от старых, неэффективных моделей поведения и принять новые. Мы все также даем согласие на то, чтобы нас призвали к ответу, если у нас не получается вести себя по-новому. Потому что у нас не будет получаться. Мы все время от времени будем прокалываться и иногда возвращаться к старым привычкам. Так что установите с самого начала предельно четкие ожидания, чтобы облегчить себе и другим неизбежные промахи, а каждый член вашей команды сможет без обид двигаться вперед.

Перезаключать контракт можно периодически, на протяжении нескольких недель и даже месяцев сотрудничества, по мере прихода и ухода членов команды. И каждый раз при этом можно фокусироваться на новых проблемах, которые возникают в ходе сотрудничества. И хотя эта глава в основном посвящена групповому сотрудничеству, стоит отметить, что перезаключение контракта может оказаться весьма полезным и при установлении стандартов ожидаемого поведения в любых персональных совозвышающих отношениях.