Никогда не управляйте в одиночку

Приведу пример типичного провала подхода «запечь-и-предоставить». Дэйв работает в крупной страховой компании на Среднем Западе и управляет операциями в Юго-Западном регионе. У его агентов на местах возникли серьезные проблемы. Они усиленно, но практически безуспешно боролись против выхода на рынок более дешевых конкурентов, в основном работающих онлайн. Решение, спущенное из штаб-квартиры, заключалось в следующем: отправить всех сотрудников на обязательный стандартизированный полудневной курс, чтобы после его прохождения страховые агенты оперативнее реагировали на просьбы клиентов. Для разработки курса специалистам по тренингам из штаб-квартиры потребовалось много месяцев, и, хотя они по ходу дела консультировались с практикующими страховщиками компании, на самом деле их мнение о готовом продукте разработчиков не особо интересовало.

Неудивительно, что после обучения агенты Дэйва не смогли продемострировать желаемых результатов. Благие намерения «запеченных и предоставленных» решений штаб-квартиры на деле оказались пустой тратой времени и ресурсов. Они не были привязаны к конкретным проблемам, с которыми агенты сталкивались на рынке, и предлагали мало практических решений. В итоге Дэйв решил реализовать собственную инициативу на базе сотворчества. Он пригласил нескольких лучших страховщиков на встречу и обсудил с ними возможность повышения количества заключаемых контрактов на 20 процентов. Всего за один день эта небольшая группа разработала (с использованием структуры CPS) ряд новых точек продажи, основанных на более глубоком понимании проблем и претензий клиентов, что называется, из первых рук.

В течение следующих трех месяцев команда Дэйва готовила комплекс подогнанных под типичные ситуации решений, которые настолько отвечали потребностям клиентов, что онлайн-конкурентам о таком соответствии оставалось только мечтать. Внедрение этих решений привело к таким прорывным результатам, что и другие регионы разработали собственные версии, скопировав базовый процесс сотворчества, используемый командой Дэйва.

Сделайте открытость обязательной

Прежде чем приступать к совместной работе над каким-либо проектом, мы должны предельно откровенно ответить сами себе: доверяем ли мы друг другу? Чувствуем ли себя защищенными, открыто высказывая свои самые смелые идеи и критические замечания? Проделали ли мы всю необходимую чрезвычайно важную работу, чтобы служить, делиться и заботиться о своей более широкой команде, без чего невозможно совозвышающее сотрудничество? Эти фундаментальные задачи мы обязаны решить, если хотим сохранить доверие при продвижении вперед.

Приходится признать, что, прежде чем браться с членами команды за какое-то важное дело, нам всем нужно поработать над своей открытостью. Чтобы взять на себя эту роль и завести в команде разговор о перезаключении контракта, необязательно быть формальным лидером. Надо просто достаточно искренне заботиться о своих товарищах по команде и о результатах ее деятельности, чтобы сделать решительный шаг и выступить за открытое, заинтересованное и прозрачное сотрудничество. Затем, уже в ходе дискуссий о перезаключении контракта, мы должны подчеркнуть важность формирования в команде культуры открытости в дополнение к разрешению, полученному нами ранее благодаря служению, готовности делиться и заботе. Ставки тут самые высокие, потому что ничто так целенаправленно не «убивает» акционерную стоимость компании, как культура избегания конфликтов и малейшей конфронтации. Надо сказать, в большинстве компаний, с которыми я работаю, такая культура широко распространена. И перезаключение контракта ради сотворчества — идеальный способ поставить точку в столь контрпродуктивном настрое, из-за которого люди предпочитают не выражать открыто свое мнение.

Культура открытости в команде позволяет всем ее членам высказываться, не опасаясь негативных последствий, и обеспечивает действительно смелый вклад. Вот почему самые успешные предприниматели, такие как Рэй Далио, основатель хедж-фонда Bridgewater Associates, активно выступают за создание рабочего места с исключительно прозрачной культурой. «Ключом к нашему успеху была и остается истинная меритократия идей, — пишет Далио в книге Principles[14]. — А чтобы меритократия идей была успешной, вам нужно сделать три вещи: первая — всегда стараться максимально честно высказывать свои мысли; вторая — вести серьезные дискуссии о разногласиях, в ходе которых люди, узнавая больше о теме спора, будут готовы менять свое мнение; третья — заранее согласовать способы решения, если разногласия сохранились, что позволит преодолевать их без обид. А для того, чтобы сделать все это как следует, нужно быть исключительно правдивым и кристально прозрачным, что означает: вы должны разрешить людям видеть и говорить практически все»14.