Никогда не управляйте в одиночку

Перезаключение контракта ценным делает то, что мы тем самым высоко поднимаем планку продуктивности и в то же время договариваемся признавать недостатки друг друга в случае неудачи. Если напоминать себе о необходимости относиться к старым привычкам с пониманием, гораздо легче поддерживать друг друга в выработке новых.

Нет плохому сотрудничеству

Возможно, вы захотите обсудить со своей командой прошлые провалы и неудачи в совместной работе и начнете с упоминания о так называемой нечестивой троице плохого сотрудничества, которая состоит из консенсуса, согласия для дураков и подхода «запечь-и-предоставить».

При обсуждении вопросов сотрудничества седые ветераны бизнеса обычно называют консенсус своим главным страхом. Многие из них вконец были измучены совместной работой, в ходе которой все только то и делали, что пытались заглушить любой несогласный голос в комнате, что в итоге приводило к бесполезному месиву предложений, основанному на консенсусе.

Истинное сотворчество — это что угодно, только не консенсус. При перезаключении контракта команда должна первейшим делом договориться, что останется верна высоким стандартам поистине трансформационного результата и что окончательные решения будут отвечать всем ее критериям. Команда, занимающаяся сотворчеством, должна установить для себя четкую планку, только тогда ее члены смогут принимать смелые решения независимо от того, достигнуто ли согласие всей группы. Цель совозвышающего сотворчества — найти самые эффективные, а не самые простые варианты решений, и уж точно не самые популярные.

Согласие для дураков — это, как правило, показное приглашение к сотрудничеству с целью заручиться согласием людей, хотя на самом деле решение уже принято. Эта ситуация похожа на ту, когда каждый высказывает свои предпочтения на обед, а чуть позже узнает, что пицца уже заказана и в пути. Понятно, что это не имеет к сотворчеству ни малейшего отношения. Вас, по сути, продают — а кому хочется, чтобы его продавали?

Для меня это явление похоже на скрежет ногтей по классной доске (пишу эти слова и улыбаюсь, ведь мне хорошо известно, что многие читатели понятия не имеют, что такое классная доска). Руководство изначально настроено на определенное решение и попросту устраивает шоу — будто бы их интересует мнение сотрудников и они просят их его высказать, — чтобы получить согласие на то, что уже и так запланировано. По моему опыту, такой подход обычно приводит к безынициативности и подавленности сотрудников. Они не слишком склонны вкладывать душу в выполнение плана, принятого без их участия. И если в ходе его реализации что-то пойдет не так, члены команды вряд ли станут добровольно делиться идеями и предлагать решения, ведь раньше они получили четкое послание: их мнение никого не волнует.

«Запечь-и-предоставить» — это придуманный мной короткий термин для описания процесса, в котором небольшая группа заходит в хитрости еще дальше. Сначала она проводит опрос и собирает точки зрения и идеи людей, а затем в одиночку разрабатывает и выдает практически готовое решение, подобно Моисею, спустившемуся с горы Синай с десятью заповедями. Нередко такое решение — плод трудов консультантов или тренинговая программа, «спущенная» на места из штаб-квартиры компании.

Безусловно, в организации некоторая часть любого решения «запекается» заранее. Мой опыт показывает, что лучше всего начинать разговор с людьми исходя из скромной предпосылки, что 30 процентов рассматриваемого решения уже «запечено». Приглашение к сотрудничеству предполагает, что мы вместе работаем над остальными 60 процентами, а затем продолжаем итерации, предлагая и другим внести свой вклад в окончательный результат. Однако при подходе «запечь-и-предоставить» хаотичное взаимодействие и замечательные бурные дискуссии, совершенно необходимые для выработки действенных решений, пропускаются. Прием этот быстрый и хорошо управляемый, но он настраивает команду на невдохновляющие решения, которые вряд ли найдут отклик у вашей целевой аудитории, и уж тем более не позволят добиться трансформационных результатов. Наверное, он неплохо работал в некоторых компаниях в прошлом, но не годится для эпохи стремительных рыночных изменений и революционных потрясений.