Никогда не управляйте в одиночку

Вот пишу я эти строки, а внутри у меня буквально все переворачивается от воспоминаний о том, как часто мне приходится сталкиваться с похожими ситуациями в компаниях любых размеров. Вообще-то, респектабельные, устоявшиеся компании, становясь первопроходцами в инновационных областях, должны иметь огромные преимущества перед стартапами — благодаря обширной и лояльной клиентской базе. Например, в 2016 году, когда многие считали, что с Target, по сути, покончено и она летит в тартарары, Брайан Корнелл признал, что им необходимо инвестировать 7 миллиардов долларов в «саморазрушение» с целью последующего выживания. Однако, приходится признать, очень немногие компании способны сойти с привычных рельсов и начать действовать вопреки своим великим амбициям. Я обнаружил, что даже относительно прогрессивные компании, открывающие хабы-«инкубаторы» для инновационного бизнеса, как правило, крайне редко дают зеленый свет и действительно финансируют многообещающие концепции, в этих «инкубаторах» вылупившиеся.

В 1990-х годах наша команда гостиничной сети Starwood во главе с очень творческим СЕО инициировала целый ряд инноваций в сфере временного жилья. Мы запустили беспрецедентную программу вознаграждений без закрытых дат; разработали инициативу Heavenly Bed, в рамках которой уродливые, стандартные для тогдашней гостиничной сферы одеяла из полиэстера заменили на белоснежные дизайнерские простыни; открыли сеть «камерных» отелей W Hotels с модным баром в каждом вестибюле. Словом, наша команда была истинным авангардом инноваций в отрасли.

Помню, как уже спустя годы после ухода из Starwood услышал об основателях Airbnb, наматывавших круги в поисках инвесторов для своего стартапа. В то время я считал бизнес-модель Airbnb интересной, но не верил в ее жизнеспособность в больших масштабах. Многие ли захотят сдавать комнаты в собственном доме или квартире совершенно незнакомым людям? И многим ли захочется останавливаться в чьем-то частном жилище, отказавшись от предсказуемости, конфиденциальности и удобств брендированной гостиничной сети?

Сегодня мне очень интересно, к чему бы это привело, если бы еще в 1990-х, почти за десять лет до Airbnb, ребята из одного из наших филиалов в Сан-Франциско вышли с дерзким предложением включить в программу Starwood Preferred Guest избранное частное жилье и сдавать его постояльцам. Этот подход, кстати, был бы не таким уж и фантастическим. В наше предложение уже входила группа роскошных мини-отелей в Европе.

Впрочем, «дикая» идея могла прийти и извне. Что, если бы наша команда вышла за рамки привычных дискуссий и встретилась с начинающими предпринимателями не из компании — с людьми, с которыми мы обычно не общались? Могли бы мы сообща выработать действительно революционные решения? Сумели бы отбросить типичные опасения по поводу разрушения целостности бренда и необходимости поддерживать последовательность продукта довольно долго, чтобы увлечься совершенно нестандартной концепцией?

Признаться, какими бы новаторскими и открытыми для всего нового мы ни были, я в этом сильно сомневаюсь. Но, может быть (это всего лишь предположение), если бы хоть один из тех, кто имел в Starwood влияние, оказался более открытым и смелым, если бы мы искали в те времена что-нибудь радикально иное, то Starwood, возможно, еще тогда запустила бы собственную версию того, чем сегодня стал Airbnb.

А теперь посмотрим, что мы упустили. Сейчас Airbnb считается одним из самых дорогостоящих стартапов за всю историю Кремниевой долины. К концу 2019 года компания стоила свыше 30 миллиардов долларов, приносила прибыль и продолжала расти11. Сегодня на Airbnb приходится 20 процентов всех доходов на рынке съемного жилья в США12. Компания занимает в отрасли второе место после крупнейшей в мире гостиничной сети Marriott, которая, кстати, в 2016 году выкупила Starwood13.

Четвертое правило на практике

В новом мире труда проворность, амбициозность и смелость — главные составляющие совозвышающего сотворчества. Независимо от должности и размаха совместно реализуемого проекта, ваша задача как лидера без власти — привлечь к нему больше людей с разнообразными характеристиками и опытом, помочь им вырабатывать как можно больше перспективных идей и найти способы их максимально быстро реализовать. И начинать все это нужно с процесса, который коренным образом меняет то, как вы и ваши товарищи по команде мыслят о сотрудничестве, его организации и реализации.

Важнейший первый шаг: перезаключение контракта