Никогда не управляйте в одиночку

Нам никогда не получить 10-кратных результатов, думая, что мы во всем правы, особенно на начальном этапе сотрудничества. Это еще одна причина, по которой я настоятельно рекомендую подходить к каждому новому сотрудничеству с предпосылкой, что, даже если мы досконально и максимально тщательно обдумали какой-то вопрос, мы все равно ответили на него в лучшем случае процентов на тридцать, а остальное еще предстоит сделать путем совместного творчества. И опять же, открыто скажите о своих надеждах на то, что команда поможет вам довести до ума еще 60 процентов решения, и с этого момента продолжайте вместе работать, полностью осознавая, что в нашем стремительно меняющемся мире стопроцентно верных решений не существует. Обратите внимание: этот подход — полная противоположность приемам «согласие для дураков» или «запечь-и-предоставить».

Однажды я нанял молодого разработчика продуктов для основанного мной цифрового стартапа несмотря на то, что на собеседовании он предлагал ничем не обос­нованные рецепты по улучшению нашего онлайн-приложения. Я отлично видел, что он не понимает ни запросов наших клиентов, ни нашей продуктовой стратегии. Но для меня это не имело значения. Важно было то, что он заставил меня задуматься. Да, он оспаривал наш тогдашний подход, будучи дезинформированным, но его идеи были на удивление смелыми и побудили меня усомниться во многих моих гипотезах. И знаете, парень оказался прав. Как выяснилось, мы упускали один очень важный элемент клиентского опыта. Чуть позже, засыпав дополнительными вопросами о логике его предложений, я начал представлять себе новые возможности для нашего программного обеспечения, и вскоре мы вдвоем горячо обсуждали ранее неучтенные перспективы. Вот почему я всегда стараюсь быть открытым для самых широких и смелых предложений, какими бы странными и дикими они изначально ни казались. Конечно, я запросто мог «отбраковать» этого молодого разработчика как очередного плохо информированного компьютерщика, который к тому же слишком много о себе возомнил. Но мы наняли его, и он еще довольно долго помогал мне управлять стартапом, а впоследствии и продавать его.

Такого рода смелое и гибкое мышление — вот что отличает победителей от проигравших в вашей команде и всей организации во времена революционных изменений. СЕО Dropbox Дрю Хьюстон вспоминает, как другая компания внезапно запустила бесплатный продукт, прямо конкурировавший с их предлагаемым по подписке предложением, которое было центральным элементом стратегии выхода компании на рынок. В связи с этим Dropbox было необходимо как можно быстрее разработать новую стратегию. «Если бы мы тогда цеплялись за свою правоту или настаивали на утвержденных планах, — признался мне Дрю, — нас просто поджарили бы».

Так что не позволяйте себя поджарить!

Установите четкие правила для выхода из тупика

Кроме того, в ходе перезаключения контракта чрезвычайно важно обсудить, как команда будет выходить из тупиков, если, а вернее когда, в них угодит. Временные тупики того или иного рода в ходе сотрудничества — дело обычное. Из большинства можно выйти без особого труда, продолжая придерживаться при решении задач или рассмотрении вопросов все того же процесса CPS. Когда команда оказывается в тупике, всем ее членам нужно переключить внимание на друг друга и согласование миссии. Судя по моему опыту, при желании с большинством тупиковых ситуаций можно справиться сообща. Для этого каждый должен признать, что лучше и правильнее для общей миссии. Тем, кто оказался на «проигрышной» стороне аргументации, нужно, уняв негодование, перестать настаивать на своей правоте и вернуться к совместной работе. Но если группа зашла в тупик при реализации сложного и важного проекта и ни у кого из ее членов нет официальных полномочий для принятия окончательного решения, сотрудничество подвергается серьезному испытанию.

Впрочем, тупик — это не обязательно плохо. Если члены группы придерживаются взаимоисключающих взглядов на решение проблемы и никак не могут прийти к согласию, это часто явный признак того, что все они мыслят масштабно, стремятся к высоким целям и не готовы сдавать позиции ради консенсуса.