Никогда не управляйте в одиночку

Идеальный подход к выходу из тупика — в объединении команды с целью поиска еще более прорывного решения. Четко сформулируйте ключевые разногласия, чтобы у всех было о них максимально исчерпывающее представление и чтобы люди могли обсуждать их честно и откровенно. По сути, это и есть настоящее сотворчество. Иногда, если это позволяет поднять миссию на новый уровень, требуется принятие чужой точки зрения. И отказ людей от предыдущих позиций должен отмечаться и приветствоваться не меньше, а то и больше, чем чья-то победа. В подобных обстоятельствах необходимо заранее обсудить такую возможность и договориться, что для реального прорыва кому-то, вероятно, придется отказаться от своего мнения ради реализуемого общими силами проекта или выполняемой миссии. Сегодня нам всем нужны лидеры, которые понимают огромное значение общественного договора. И одна из главнейших ролей современного лидера — воздавать должное людям, способным ставить на первое место не собственные взгляды, а служение.

При этом приходится признать, что, если речь идет о решениях с очень высокими ставками, это чрезвычайно сложная задача. Бывают ситуации, когда застопорившееся сотрудничество рискует закончиться наихудшим из возможных образом, поскольку из-за сильнейшего давления обстоятельств все начинают упрямо защищать и отстаивать свою территорию. Когда ресурсы ограниченны, а полномочия четко и официально не определены, люди склонны становиться хранителями своего и защищать то, что принадлежит им, держась за него обеими руками. Чтобы избежать такого развития событий на начальном этапе сотрудничества, нужно перезаключить контракт и условиться о том, что я называю трансформационным арбитражем. Все заранее соглашаются, что в будущем могут возникнуть ситуации, когда нужно будет найти арбитра, и договариваются о том, кто будет выносить окончательное решение, если команда намертво застрянет в тупике. Подобный обязывающий арбитраж распространен в профессиональных договорах и контрактах и необходим во всех совместных усилиях, даже если речь идет о сотрудничестве совсем маленьких групп из двух-трех человек.

На открытом заседании все стороны излагают арбитражу (это либо человек, единогласно облеченный такими полномочиями, либо коллективный орган принятия решений) свои противоборствующие мнения и максимально откровенные доводы против других точек зрения. Все заранее договариваются о том, что кулуарное лоббирование до арбитража недопустимо и что никто не будет этим заниматься. Все должно проходить предельно открыто, и все участники процесса заранее дают согласие выполнить любое решение арбитража.

В идеале роль арбитра должен играть человек самого низкого ранга среди наделенных формальной властью в принятии решений и по общему признанию максимально объективный. Но во многих случаях к разрешению крупных межфункциональных споров приходится подключать СЕО. Чтобы культура трансформационного сотрудничества пустила корни и расцвела в организации, сверху, от высшего руководства, должно исходить четкое послание, что поиск новых решений и готовность при необходимости сдавать свои территории и переходить на работу по новым правилам всегда будут одобрены и вознаграждены.

Держите руку на пульсе

И наконец, последняя тема, которую нужно затронуть в ходе перезаключения контракта накануне нового сотрудничества, — это правила, обеспечивающие достижение измеримого прогресса на каждой встрече. Я всегда учу команды держать руку на пульсе, чтобы в конце собрания все знали, кто из группы уходит, нацеленный на действия и следующие шаги в направлении окончательного результата. В рамках предварительного соглашения при перезаключении контракта необходимо постоянно внимательно следить за успехами и темпами прогресса. Это с самого начала даст даже самым нетерпеливым членам вашей команды твердое понимание, что сотрудничество направлено на получение реальных результатов и ни в коем случае не станет пустой тратой их времени и энергии.

Далее описаны несколько самых эффективных практик для собраний, которые фасилитатор (предположительно вы) может согласовать в самом начале сотрудничества.

Установите ожидания на первом собрании. Если время для принятия решения еще не пришло и вам все еще поступает мощный поток полезной информации и идей, чрезвычайно важно четко отметить это в самом начале встречи. В противном случае некоторые члены команды сочтут отсутствие решения на конец собрания пустой тратой их драгоценного времени. Я всегда стараюсь в конце каждой встречи и совещания поблагодарить всех за вклад и обещаю держать в курсе следующих мер и действий.

В конце собрания выполните упражнение «Да, нет, может быть». Помогите людям понять, на каком этапе вы находитесь как команда, прежде чем все разойдутся по своим местам. За пять минут до завершения встречи пробегитесь по ключевым идеям, которые только что обсудили, и дайте оценку каждой из них словами «да», «нет» или «может быть»:

«Да, это мы сделаем».