Никогда не управляйте в одиночку

Простое на первый взгляд понятие «обратная связь» на самом деле не такое уж простое. Существует три разных вида такой связи, и предоставлять одни ее формы гораздо проще, чем другие. Самый простой вид обратной связи касается идей: это вся полезная информация о том, как сделать что-то лучше («Слушай, Джо, а может, попробовать вот так?»). Несколько сложнее предоставлять обратную связь о производительности и продуктивности, ведь тут уже речь идет об ответственности («Слушай, Джо, мне кажется, твоя команда может достичь более высоких показателей, чем в прошлом месяце»). И наконец, обратная связь о компетенциях — персонализированный отзыв о способностях и профессиональных навыках товарища по команде. Такую обратную связь нельзя предоставлять вскользь, небрежно, при случае. А между тем по-настоящему эффективный коучинг начинается именно с обратной связи третьего типа. Независимо от того, нуждаемся мы в апгрейде определенных профессиональных навыков или речь идет о постоянном коучинге для развития навыков межличностного общения, мы все должны знать, какие компетенции нам необходимо развивать и совершенствовать.

Развитие — дело всех и каждого

Исходная идея этой книги строится на простой предпосылке: в любых отношениях присутствует элемент взаимного коучинга, который, если его целенаправленно активировать и правильно использовать, способен разблокировать наивысший потенциал обеих сторон. Однако приходится признать, что из всех описанных здесь идей больше всего от скептицизма и упорного неприятия страдает именно концепция взаимного коучинга коллег, то есть идея соразвития. При обсуждении этой темы мне очень часто приходится слышать возражения: «Это просто не моя работа. Это не входит в мои должностные обязанности». Все это, безусловно, верно, если руководствоваться традиционными правилами, согласно которым коучингом с подчиненными занимается начальство, а те просто должны делать, что им говорят.

Другое возражение, которое я часто слышу даже от тех, кому нравится идея соразвития коллег, состоит в том, что слишком уж тут велик риск обидеть людей, с которыми каждый день работаешь бок о бок, и испортить с ними отношения. Большинству из нас трудно заставить себя сказать коллеге даже то, что у него в зубах застрял шпинат, не говоря уже о том, чтобы открыто сообщить, что неплохо бы ему развить навыки слушания, общения, определения приоритетов или управления временем. Мы либо не чувствуем, что у нас есть разрешение на такой отзыв, либо, что более вероятно, предпочитаем перестраховаться. Мы ставим симпатию окружающих выше, чем помощь коллеге, или помощь команде в достижении целей, или помощь компании в выполнении ее миссии. Нам нравится быть милыми и приятными.

Моя подруга Ким Скотт в своем потрясающем бестселлере Radical Candor[17] называет эту разновидность приятности довольно нелицеприятно — манипулятивной неискренностью. Иначе говоря, вы предпочитаете воздерживаться от высказывания мнения о работе коллеги, потому что вам, по сути, глубоко на него наплевать, как, собственно, и на миссию вашей компании. Это поведение — полная противоположность радикальной прямоте, когда вы говорите все как есть, потому что вам искренне небезразлично1.

Я признаю, что выбрать манипулятивную неискренность и избегать сложных разговоров гораздо проще, чем поступать наоборот. А потом вспоминаю рассказ Джима Коллинза о Вест-Пойнте. Как можно утверждать, что ты заботишься о миссии и своих товарищах по команде, если ты не предоставляешь им обратной связи относительно их эффективности и при необходимости не предлагаешь им помощи в учебе и развитии? Разве честно и порядочно самоустраняться, если у члена твоей команды проблемы? Вовсе нет. Новые правила работы предписывают нам интересоваться делами товарищей по команде и требуют, чтобы мы старались быть им полезны. Как пишет Ким Скотт, мы должны заботиться о них, бросать им вызов, дарить им свою радикальную прямоту. И это первейшая обязанность всех лидеров без власти, да, впрочем, и любого лидера.

Если же мысль о взаимном соразвитии с коллегами заставляет вас нервничать, подумайте вот о чем: вы уже находитесь в той или иной форме соразвивающих отношений с самыми близкими для вас людьми. Посмотрите на свои взаимоотношения с супругом, друзьями, братьями и сестрами, родителями, детьми. Мы все в той или иной степени стараемся дать совет и помочь тем, кто нам дорог, расти и развиваться. Почему? Да потому, что мы заботимся о них, а они — о нас. Словом, у каждого из нас есть некоторый опыт откровенных отзывов, высказанных прямо в глаза в духе щедрости и доброжелательности. Возможно, вы просто пока не делали этого на рабочем месте.