Никогда не управляйте в одиночку

Если вы не против, я хотела бы предложить такую же поддержку вам. Если же вы ее не хотите, это нормально, я все пойму и приму. Просто дайте мне знать о своем решении.

Вот так нужно писать подобные письма. Подход осторожный, но без излишней дипломатичной чепухи. Все четко и ясно, но без критики и обвинений. Первые же строки отображают заботу автора об интересах адресата; она пишет о советах, которые, «как я надеюсь, вы сочтете полезными». В средней части рассказывается о том, что Дафна и сама открыта и уязвима, и о том, как сильно ей помогла в прошлом обратная связь такого рода. В заключение она дает понять, что решение за Картером, и предоставляет ему полный контроль над исходом их будущей беседы — да и над тем, произойдет ли она вообще. Она прямо просит у него разрешения на обратную связь, указав, что он может отказаться и это ее не обидит.

Независимо от того, носите вы официальный титул менеджера или нет, настоятельно рекомендую никогда не исходить из предположения, что у вас имеется разрешение на коучинг исключительно в силу вашего положения или должности. Даже если вы начальник и у вас есть полномочия, теоретически дающие вам право высказываться об эффективности подчиненных так прямо и откровенно, как вам заблагорассудится, все равно нужно сначала спросить их разрешения. А еще вы должны объяснить, почему предлагаете им обратную связь. В противном случае она вряд ли даст желаемый результат и приведет к достижению ваших целей в долгосрочной перспективе. Люди не станут прислушиваться к вашим советам, если они вам не доверяют, а чтобы завоевать их доверие, необходимо первым делом попросить их разрешения высказать им свое мнение, продемонстрировав тем самым, что вы делаете это исключительно ради их развития и успеха.

Так уж случилось, что Картер отреагировал на письмо именно так, как и надеялась Дафна. Он написал ей в ответ: «Конечно, Дафна. Давайте поговорим. Звучит интересно». Заметьте, до этого эти двое довольно долго работали вместе, и Дафна вполне могла предположить, что уже заслужила разрешение коллеги на такую беседу. Но для нее все равно было очень важно начать с предложения. И это был верный подход, так как, не заручившись согласием члена команды на обратную связь, мы никогда не будем знать, действительно ли он для этого открыт.

2. Сфокусируйтесь на будущем и предоставьте полномочия

Критика чьей-то неэффективной работы в прошлом часто приводит к тому, что человек испытывает потребность защищать свои действия и решения. Поэтому я считаю, что, занимаясь коучингом с коллегой одного с вами уровня, который не обязан прислушиваться к вашим советам, продуктивнее сосредоточить обратную связь на будущем; на том, что этот человек может сделать, чтобы добиться большего успеха. Если же вы в какой-то момент понимаете, что без взгляда в зеркало заднего вида не обойтись и вам необходимо привести пример контрпродуктивного поведения, не забудьте при этом похвалить и отметить какое-то позитивное поведение в прошлом, которое вам хотелось бы поощрять и в будущем.

Не говорите людям, что они должны или обязаны делать. Фраза «Вы могли бы» подойдет намного лучше указаний и инструкций. Обратная связь — это ваш щедрый дар, а значит, с ней можно поступать по своему усмотрению. Используйте деликатный и примирительный язык, в том числе фразы вроде: «Что мне действительно понравилось в нашем партнерстве в прошлом квартале, так это то-то и то-то, но в следующем квартале я предложил бы попробовать еще и это…» И старайтесь не угодить в ловушку, когда ваши слова прозвучат так, будто вы пытаетесь контролировать человека или его действия, особенно если у вас нет над ним никакой формальной власти. Одна из главных причин, почему большинство из нас так сопротивляются всему, что нам говорят другие, заключается в том, что за годы наставлений — сначала от родителей, потом от начальства — мы уверились, что обязаны их исполнять и что обратная связь всегда идет рука об руку с дисциплинарными и корректирующими мерами. Но вы же просто хотите принести пользу миссии своей команды и ее члену, для этого и предлагаете свое мнение, которое поможет вам обоим вместе подняться на новый уровень. Кстати, это одно из самых больших различий между соразвитием и традиционной управленческой обратной связью.

На следующей встрече с Картером Дафна подождала, пока они закончат обсуждать текущие рабочие вопросы, после чего перешла к предоставлению обратной связи. «Послушайте, Картер…» — начала она, но он сразу же ее прервал. «Да знаю я, знаю, — сказал он. — Остальные топ-менеджеры считают меня придурком».

«Ну, я не стала бы выражаться так прямо, — возразила Дафна, — но… иногда это действительно так».