Никогда не управляйте в одиночку

Дафна одновременно была удивлена и обрадована реакцией коллеги. Правильно подобранные слова в ее письме дали Картеру время подумать и приготовиться к тому, что она собиралась ему сказать. И теперь, отбросив все, что могло быть истолковано собеседником как «наезд», она постаралась как можно быстрее переключиться на другую тему — на будущее.

«Вы знаете, что я очень высоко ценю наше партнерство, — продолжила Дафна. — Мы с вами сейчас закладываем фундамент того, что имеет все основания привести к мощной трансформации нашей управленческой команды, да и всей компании. Но для этого должна в корне измениться динамика команды. И я уверена, что у вас есть все, чтобы стать образцом необходимых изменений для остальных менеджеров».

Затем она использовала полученные от меня знания о подготовке другого человека к тому, чтобы услышать честный отзыв о себе. «Итак, мы с вами договорились, что это просто мое мнение, — начала она. — И вы можете делать с ним что угодно. Вы вольны принять его, как-то изменить или проигнорировать. Я даю вам совет, а вы его оцениваете. Я убеждена, что нам под силу укрепить доверие между вами и другими топ-менеджерами. А вот если мы этого не сделаем, боюсь, это серьезно ограничит нашу способность эффективно работать сообща и успешно провести реорганизацию. А вы что об этом думаете?»

Дафна замолчала. Ее вопрос, требующий развернутого ответа, позволил Картеру обдумать свою точку зрения, а Дафне — не зайти слишком далеко при обсуждении того, как ему заслужить доверие команды.

Картер нахмурился. Он опустил взгляд и потер виски. «Доверие — сильное слово. Вы считаете, что команда мне не доверяет?» — спросил он, явно немного защищаясь.

И Дафна, не называя имен, рассказала ему, что некоторые члены их команды стараются как можно меньше с ним разговаривать, а порой не делятся с ним важной информацией. «Я ни на минуту не поверю, что в ваши намерения входило оттолкнуть кого-либо из коллег, — сказала Дафна. — Наши поступки не всегда выражают намерения, а недопонимание при реорганизации компании такого размера, как наша, явление обычное». Далее Дафна привела пример из собственного опыта. Она сказала, что когда-то из-за ее стараний угодить Гэвину, их СЕО, многие воспринимали ее «как просто администратора, а не стратегического лидера. И поверьте, мне пришлось очень непросто, когда один из членов команды прямо обратил на это мое внимание».

Картер слушал очень внимательно, но по-прежнему выглядел немного обиженным. «Доверие и честность чрезвычайно важны, для меня это основные ценности, ведь я работаю в сфере финансов, — сказал он. — Мне очень больно слышать, что меня не считают заслуживающим доверия. И если команда действительно мне не доверяет, я не уверен, что мне удастся это исправить».

Услышав это, Дафна покачала головой. «А я уверена, что есть несколько совсем простых действий, благодаря которым вы сможете хотя бы начать решать эту проблему. И я с радостью расскажу вам о них, если вы готовы меня выслушать. И повторю еще раз: это всего лишь мои наблюдения, а вы можете поступать, как хотите».

Картер с расстроенным лицом поблагодарил коллегу и добавил: «Честно говоря, ваши слова о недоверии стали для меня полной неожиданностью. Мне нужно время, чтобы это переварить. Если мне понадобится ваш совет или другая помощь, я дам вам знать».

3. Попросите в ответ высказать мнение о вашей эффективности

Далее Дафна, чтобы поддержать разговор, предложила: «А теперь, Картер, из эгоистических соображений попрошу вас об услуге. Не могли бы вы на нашей следующей встрече поделиться своими мыслями о том, что могу изменить в себе я, чтобы помочь реорганизации, если таковые у вас имеются? Я очень высоко ценю вашу проницательность и мнение».

Я настоятельно призываю вас никогда не предоставлять персональную обратную связь, не предложив человеку взамен высказаться о вас. Речь ведь идет о соразвитии. А это, как известно, улица с двусторонним движением. Дафна хотела, чтобы Картер увидел, что и у нее есть слепые зоны и его наставничество пошло бы ей на пользу и она открыта для этого. А еще Дафна хотела показать, что считает его мнение о своей работе ценным и ей очень хочется его узнать.

Помните: даже если формально вы лидер команды, вы ни в коем случае не выше других ее членов. Мы все в одной лодке, рядом со своими товарищами, продолжаем вместе расти и развиваться. Но именно лидер устанавливает стандарты взаимодействия с людьми. Более того, любой лидер действительно нуждается в прямой обратной связи, различных точках зрения и коучинге.

Со временем, когда в команде сформируется атмо­сфера психологической безопасности и повышенной проницаемости, предлагать людям заботливую открытость становится намного легче. Заметьте, что я сказал «легче», а не «легко». Подобные разговоры бывают очень тяжелыми, даже если членов команды связывают тесные узы. Это в высшей мере деликатная тема. Но, придерживаясь описанных правил, мы шаг за шагом прокладываем путь к успешному соразвитию.

4. Дайте и отпустите: обратная связь — это ваш подарок. И теперь она принадлежит не вам