Никогда не управляйте в одиночку

Теперь, как бы вам ни было страшно начинать, будьте честны с самим собой и определите источник своего страха. Подумайте, может, ваш страх породить конфликт или оскорбить чужие чувства не что иное, как манипулятивная неискренность? Если вы действительно искренне заботитесь о коллегах и команде, а также о целях и миссии своей организации, разве вы не обязаны при необходимости откровенно высказываться? Разве не так поступает настоящий лидер? А может, вы просто не знаете, как справиться с вызовами нового мира труда, и вам еще нужно это осознать?

Впрочем, если вы читаете эту книгу, я очень сомневаюсь, что вы из тех, кто прибегает к манипулятивной неискренности сознательно. Но, возможно, вы иногда делаете это неосознанно. И признание этого станет для вас чрезвычайно ценным прорывом. Это и есть первая область, в которой вам стоит заняться собственным развитием с помощью коллег.

Включив в лидерские принципы Amazon принцип «Учись и проявляй любопытство», мы хотели подчеркнуть мысль, что лидеры никогда не прекращают учиться, что они всегда стараются расти над собой и стать лучше. В нашем стремительно меняющемся мире лидер не может себе позволить почивать на лаврах, ему необходимо всегда оставаться сфокусированным на улучшении того, что работает, и на исправлении того, что не работает. Построение отношений, способствующих эффективному сотрудничеству, в нашей все более сетевой рабочей среде помогает нам в полную силу использовать свое любопытство и побуждает учиться у разнообразной группы коллег.

Джефф Уилки, бывший СЕО всемирного потребительского бизнеса Amazon

Все зависит от того, как вы это говорите

Несколько лет назад я работал с управленческой командой одного столкнувшегося с серьезными проблемами дочернего предприятия крупного и уважаемого медиа- и технологического конгломерата. В то время Дафна, главный операционный директор, помогала проводить реорганизацию подразделения, и делала это весьма эффективно — благодаря тесным совозвышающим отношениям, которые у нее сложились с Картером, их финансовым директором.

Картер и Дафна во всем помогали и поддерживали друг друга. Она, например, регулярно учила его правильному выбору слов и даже языку тела, что очень пригодилось ему на встречах с расширенной командой топ-менеджмента. Они часто обсуждали его склонность к резкости и показному безразличию. И Картер высоко ценил обратную связь Дафны. Он же, в свою очередь, помогал Дафне исправить своей излишне мягкий для лидера стиль общения с людьми и быть более решительной на общих собраниях персонала. Он давал ей полезные практические советы о том, как четче и убедительнее высказывать свое мнение, как строже придерживаться повестки дня и лучше распределять обязанности людей на предстоящий период.

В тот особенно трудный для компании год эти двое единым фронтом очень сильно продвинулись вперед и в результате весьма успешно провели реорганизацию в сфере продаж и маркетинга. Компания полностью исправила ситуацию, которая привела к многолетнему ухудшению показателей, и в итоге нашла путь к прибыльности. Однако поразительнее всего в их истории то, как Дафна и Картер к этому пришли. Как оказалось, начинались их отношения совсем не так. Когда-то эти двое в лучшем случае сосуществовали. Они кое-как терпели друг друга, но о взаимной поддержке не было и речи. СЕО нанял Дафну для того, чтобы она помогла повысить качество управления в дочернем предприятии с наихудшими показателями в портфеле материнской компании — они отставали от запланированных на целых 30 процентов в год.

Когда Дафна познакомилась с Картером, он показался ей чрезвычайно трудным управленцем; казалось, ему больше хотелось ублажить материнскую компанию, чем исправить положение в своем подразделении. По ее мнению, его вечным рекомендациям о необходимости урезать бюджет недоставало убедительности и искреннего любопытства, совершенно необходимых для управления реальной реорганизацией операций. Словом, Картер казался маловероятным кандидатом на совозвышение, но Дафна понимала, что без его поддержки ей не добиться успеха в решении порученной задачи. Нравилось ей это или нет, Картер входил в ее команду. Несмотря на все видимые признаки того, что Картера вряд ли заинтересуют совозвышающие отношения, она приложила все усилия, чтобы лучше его узнать как в личном, так и в профессио­нальном плане и сделать своим партнером. В результате Дафна начала относиться к нему с большим сочувствием и лучше поняла, с какими трудностями он сталкивается на посту финансового директора проблемного подразделения. Постепенно они начали более тесно сотрудничать в деле реорганизации и со временем выстроили совозвышающие отношения, основанные на взаимном уважении и поддержке.