Никогда не управляйте в одиночку

Делясь с Картером своим мнением о нем, Дафна прямо заверила его, что он может поступить с этой информацией, как сочтет нужным. В этом смысле обратная связь в рамках коучинга — действительно не что иное, как подарок. После того как вы его отдали, он, конечно же, становится собственностью другого человека. И это его и только его дело, как воспользоваться полученной информацией: обдумывать и анализировать ее или же проигнорировать.

Дафна без лишних слов сказала Картеру: «Я говорю вам все это только потому, что искренне забочусь о вас и обо всей нашей команде. Но у меня нет никаких ожиданий относительно того, что вы будете делать с моими советами и что произойдет дальше». Она не хотела, чтобы Картер занимал защитную позицию или считал, что обязан принять во внимание ее отзывы. Она хотела, чтобы он понял, что тут все зависит только от него.

В последующие недели при встречах с Картером Дафна старалась не упоминать об их разговоре о недоверии к нему остальной команды и не знала, когда Картер опять поднимет эту тему и поднимет ли когда-нибудь вообще. И вот спустя три недели перед их очередной еженедельной встречей Картер поинтересовался, не могут ли они продолжить ту беседу. Он объяснил Дафне, почему ее замечания вызвали у него шок. По его словам, другие менеджеры просто не понимали, сколько сил он вложил в то, чтобы корпоративный финансовый директор принял его план реорганизации. «Понимаете, на кону моя репутация, — сказал он. — И иногда мне кажется, что единственный способ привлечь внимание топ-менеджеров и сотрудников к реорганизации — разжечь под ними хороший огонь корпоративных требований».

Слушая его, Дафна впервые осознала, что Картер искренне не понимает, насколько негативно его поведение сказывалось на выполнении его же собственного плана. Отделам и подразделениям, работавшим на чрезвычайно нестабильном рынке, приходилось очень туго, и им было необходимо тесно сотрудничать с финансовым директором, а не нести на себе дополнительное бремя непродуманной повсеместной экономии. И возможно, отчасти из-за возросшей откровенности их разговоров на определенном этапе Дафна с удивлением поняла, что сочувствует Картеру даже больше, чем раньше.

Повторю еще раз: поскольку наши отзывы о людях — это подарок, мы должны быть готовы к тому, что кто-то из членов нашей команды может его не принять. Тут все как с уродливым галстуком, подаренным вам тетей Джинни на Рождество: человек имеет полное право поблагодарить вас и засунуть подарок в шкаф, даже не примерив. Ваше дело — максимально деликатно предложить коллеге помощь в решении его проблем и трудностей, а не заставлять его делать то, что вы предложили. И если он отказывается принимать ваш подарок, нужно просто оставить его в покое. Принимайте людей такими, какие они есть в конкретной точке на пути своего личного и карьерного роста. Сотрудничайте с ними, насколько это возможно, и время от времени пытайтесь все же достучаться до них, но только в рамках полученного разрешения.

Если же вы не отпустите ситуацию, а будете пытаться контролировать людей или манипулировать их поведением, то непременно обнаружите, что постоянно с ними конфликтуете. В результате вы оттолкнете их и сделаете совершенно непригодными к соразвитию. А еще это может привести к тому, что они вообще не захотят быть частью вашей команды. Так что вместо того, чтобы «наезжать» на коллегу, предоставьте ему свободу самому выбирать путь — при вашей дружеской и деликатной поддержке.

5. Направляйте на верный путь

Откровенная обратная связь не всегда должна быть такой уж прямолинейной. Дальнейшие ваши предложения и действия могут быть более незаметными и деликатными, особенно если беседы с целью коучинга ведутся относительно долгое время. Задавайте вопросы, которые помогут товарищам по команде задуматься о своей продуктивности и манере поведения. Помогайте им находить ответы, проявляя искреннюю заинтересованность к совместному изучению и анализу их проблем и поиску решений.

Дафна, конечно, заметила, что первоначально Картер ушел в оборону, явно не считая себя виноватым. Но она также слышала его признание проблемы и понимание, что ее нужно решить. И она почувствовала, что принятие ответственности может создать окно возможностей, которое она использовала бы для более прямой обратной связи.

«Слушайте, а не придумать ли нам несколько простых приемов, чтобы попытаться продвинуться вперед? — предложила она Картеру. — Возможно, вы могли бы при общении с командой чаще использовать местоимение “мы”, чтобы люди знали, что вы не отделяете себя от них, что вы с ними, так сказать, в одной лодке, и признаете это. Вы могли бы предложить им вместе выработать план по улучшению показателей продаж, вместо того чтобы просто проводить анкетирование. Они, конечно, могут отклонить такое предложение, но ваше реноме непременно улучшится».