Никогда не управляйте в одиночку

У Дафны нашлось и несколько практических советов о том, как сделать так, чтобы коллеги воспринимали Картера как более командного игрока. «Давайте попробуем привлечь менеджеров к принятию финансовых решений, — предложила она. — Например, когда вы составляете финансовые сметы или, скажем, обнаруживаете, что наши цифры не совсем верны, попробуйте сначала поговорить со мной и Гэвином и только потом делиться этой информацией с руководством штаб-квартиры. Это даст нашей команде время собраться с мыслями, прежде чем от нас потребуют разъяснений сверху, и при этом не нарушит процедур, принятых в компании».

А потом Дафна попыталась сформулировать, чего, собственно, они добиваются. «Знаете, вам может казаться, что все это не бог весть что, но, внеся даже такие небольшие изменения в то, как вас воспринимают окружающие, вы наверняка станете больше частью “нас”, чем представителем “их”». По-моему, эти слова Дафны действительно очень важны. Даже когда мы чувствуем, что у нас нет разрешения на прямую, максимально откровенную обратную связь, мы всегда можем использовать язык, который поможет другому человеку лучше постичь самого себя. Задавая людям вопросы и предлагая им задуматься над прошлыми неудачами и успехами, можно помочь им взглянуть на себя со стороны и прий­ти к пониманию того, как изменить свое поведение самостоятельно.

Попробуйте задавать вопросы «что» и «как». Предположим, вы с коллегой по имени Питер только что участвовали в переговорах, которые он, по вашему мнению, с треском провалил. Питер отвечал за переговоры и так хотел заключить сделку, что пошел на уступки, о которых клиент даже не просил. Иными словами, он только что сделал кому-то щедрый подарок из кармана компании. Но у вас, вполне возможно, нет разрешения предлагать ему свой критический отзыв. Поэтому вместо критики попробуйте задать ему вопросы «что» и «как», которые направят разговор в нужное русло. «Ну что вы думаете о наших переговорах? Как, по-вашему, можно было добиться лучших результатов? А чего вам удавалось достигать на переговорах раньше? Что делало их успешными и выгодными для нас? И чем, по вашему мнению, отличаются от них эти переговоры?»

Такие вопросы побуждают членов команды делать собственные выводы, благодаря чему к ним с гораздо большей вероятностью может прийти озарение. Когда мы задаем вопросы, которые заставляют людей самостоятельно прорабатывать и анализировать свои проблемы, мы делаем им дорогой подарок, способствуя их самому сильному и долгосрочному личностному росту.

Но настоятельно рекомендую избегать вопросов «почему». Они часто воспринимаются как критика и осуждение и крайне редко приводят к конструктивному диалогу. Поверьте, я отлично знаю, о чем говорю, потому что раньше сам часто задавал их людям. Мне казалось, что так я демонстрирую свою честность и откровенность. Мне и правда очень хотелось разобраться, почему что-то пошло не так, почему не соблюдены сроки? Почему перерасходуется бюджет? Почему решение не дало желаемых результатов? Но когда я поступал подобным образом, все выглядело так, словно я выступаю в роли обвинителя. Задавая все эти вопросы, я вовсе не демонстрировал понимания или поддержки человеку или команде и не получал ответов, которые хотел получить. Вопрос вроде «Почему вы послали Питера вести важные переговоры, зная, что у него мало опыта?», скорее всего, заставит всю команду почувствовать себя так, будто ее подвергают допросу. Намного лучше спросить: «Что вы думаете о том, как Питер провел переговоры?» В этом случае вы просите людей поделиться своим мнением, и они с гораздо меньшей вероятностью займут оборонительную позицию. Они не будут чувствовать себя обязанными объясняться и оправдывать свои решения.

6. Забота, забота и еще раз забота

На начальных этапах соразвивающих отношений очень многое зависит от вашего подхода, выбираемых вами формулировок и, прежде всего, от искренней заботы. Чтобы построить с кем-то отношения, ведущие к совместному возвышению, вы действительно должны заботиться об этом человеке. Дафна хотела, чтобы Картер изменил свое поведение не просто потому, что ей так было нужно. Она знала, что жалобы ее команды на Картера очень скверно отражаются на его репутации. Ему необходимо было понять, почему у него не складывается с коллегами — ради его же блага.