Нокиа. Стратегии выживания

Это был давно отработанный процесс, с которым хорошо знакомы банкиры и в особенности юристы. Поскольку, по мнению многих, могла выиграть только одна сторона, с самого начала возникли некие скрытые обратные течения. Еще добавьте к этому грандиозность столкнувшихся личностей, стремившихся прогнуть противника и утвердиться в превосходстве над своей свитой. Это напоминало классический китайский театр, где каждый актер представляет по несколько персонажей, а публика знает заранее, что ожидать от каждого из персонажей. Стив Балмер, доминируя в комнате, сверкал лысиной и не считал нужным сдерживаться – его легко можно было назвать самым большим и самым плохим.

Поскольку «Майкрософт» был принимающей стороной, этикет давал ему первое слово. Я поздоровался со всеми присутствующими. Стив повторил мои приветствия, и я уступил ему трибуну.

Стив начал с краткого обзора стратегии компании в области мобильных телефонов: он много жестикулировал и даже едва не срывался на крик. Я уже был наслышан о том, что таким образом он ведет себя, когда возбужден, но это был первый раз, когда я видел такое вживую (мне показывали видео, на котором он изображал то, что впоследствии назвали «обезьяний танец»[123], то, конечно, являлось возбуждением на совершенно ином уровне). Он был просто не похож на того человека, с которым я встречался в Барселоне.

Затем банкир от «Майкрософта» из «Голдман Сакс» озвучил их предложение. Банкир знал свою роль назубок. Он был истинным мастером своего дела, представителем одной из наиболее влиятельных финансовых фирм в мире, ветераном многих судьбоносных сделок, привыкшим подавлять людей одним своим видом.

В комнате воцарилась мертвая тишина, когда он собрался говорить.

«Майкрософт» был известен своими значительными выплатами тем компаниям, которые хотел приобрести. Несколько лет назад там предложили Yahoo! почти 50 млрд долларов – более чем на 60 % выше и без того преувеличенной рыночной цены[124]. И наши ожидания были довольно высоки. Мы надеялись получить предложение по меньшей мере 8 млрд евро.

Вместо этого мы услышали нечто среднее между 4,25 и 5,25 млрд евро за наш бизнес D&S плюс HERE и крупную патентную лицензию. Это было намного ниже того, что мы ждали. Предположив, что они оценили HERE примерно в 2 млрд и патентную лицензию в 1 млрд евро, мы получили оценку D&S между 1 и 2 млрд. Это было близко к нашей минимальной цене в 1,6 млрд по плану Б.

Мы все были в шоке. Стараясь не показать виду, мы начали задавать вопросы, потому что любое соглашение – это еще и возможность собрать дополнительные данные. Затем я объявил перерыв, чтобы можно было обсудить предложение за закрытыми дверями.

Обычный сценарий такого процесса таков: вам делают предложение, вы выдвигаете контрпредложение, и после определенного времени – иногда недель – переговоров результат приближается к некоему общему знаменателю, если только он не оказывается совершенно неприемлем для обеих сторон. Было очевидно, что мы не можем согласиться на их предложение. Но и двинуться в нужном нам направлении, используя контрпредложение, мы не могли: их оценка оказалась до того низкой, что наше контрпредложение выглядело бы до смешного завышенным от той средней величины, которая бы всех удовлетворила. Например, чтобы поднять цену до 6 млрд евро за D&S и IP-лицензию, мы должны были сделать контрпредложение от 12 до 13 млрд евро. А такая высокая цена была бы воспринята как абсолютно нереальная и задала бы неверный тон всему процессу.

Мы чувствовали, что единственный способ сдвинуться с мертвой точки – открыто сообщить «Майкрософту», что их предложение безусловно отвергается, но это необходимо сделать без обид и антагонизма.

Я вышел в коридор, нашел Стива Балмера и отвел в сторонку.

– Послушай, Стив, – предложил я, – мы готовы обсудить ваше предложение, но только с тобой и с командой твоих главных специалистов за закрытыми дверями. Пусть все прочие банкиры, юристы и ассистенты пока передохнут, а мы малым составом разберемся в ситуации.

Как раз в тот момент Бред Смит, главный юрист «Майкрософта», прибыл с совещания в Вашингтоне. Мы собрали наших руководителей юридических и финансовых отделов, Стивена Элопа и его «двойника» Терри Мейерсона, отвечавшего за программу Windows Phone, Стивен Балмер и я – восемь человек в комнате.

Максимально твердо и вежливо, как только мог, я сказал, что их предложение неприемлемо:

– Мы как будто на разных планетах в оценке компании, и расстояние столь велико, что тут даже нечего обсуждать, – объявил я. Искренне поблагодарив команду «Майкрософта» за то, что они потрудились прилететь в Нью-Йорк и провели с нами столь содержательную дискуссию, я подытожил, что нам придется искать новые пути для повторного старта. Я старался подать это как можно мягче, но содержание послания все равно оставалось откровенно жестким.

Стив Балмер воспринял это относительно спокойно. Он встал и поблагодарил меня за откровенный ответ, а потом сказал: