Нокиа. Стратегии выживания

Соответственно, мы превратили своих советников в настоящих партнеров. Мы добились этого благодаря полной прозрачности и участию во всех наших заседаниях по стратегии с отложенной сделкой двух наших банкиров и независимого ведущего юриста. В то же время, отмечая определенные признаки возможного пристрастного анализа данных, я устроил откровенный разговор с главным председателем «Джей Пи Морганз Ти Эм Ти (Телеком, Медиа и Текнолоджи)». Я сказал ей:

– Мы сможем работать с вами только при том условии, что сможем полностью вам доверять.

Работа советника по слияниям и поглощениям подобна торговле недвижимостью. Советник получает свои деньги только в случае продажи. С точки зрения советников, продажная цена не имеет значения – лишь бы состоялась сделка. И напротив, с точки зрения хозяина, продающего дом, цена как раз и имеет значения, и часто разумнее отказаться от невыгодной сделки и немного придержать дом. Я предупредил, что для разрыва отношений будет достаточно даже подозрения в том, что на объективность анализа «Джей Пи Морган» повлияло их желание получить прибыль. И остальной команде я объявил то же самое.

После этого мне стало не на что жаловаться. Специалисты от «Джей Пи Морган» Маркус Босер и Гэри Вейсс провели высококлассную работу, и еще никогда нас так не впечатляла подготовительная фаза сделки. И добросовестность, и талантливый подход команды были достойны всяческих похвал.

Формат 4 × 4

Мы согласились со Стивом Балмером, что нашим менеджерам следует объединить усилия, чтобы разобраться в прежних нестыковках, поделившись друг с другом сведениями о бизнесе. Эти встречи мы назвали «мероприятиями по обмену информацией».

Тем временем мы выработали оптимальную схему ведения переговоров. Я высказал Балмеру свое предположение, что первое совещание провалилось отчасти потому, что в наших водах оказалось слишком много посторонней рыбы. И мы договорились, что независимые ассистенты больше не будут приглашаться на заседание.

Так у нас получился подход 4 × 4. Стив Балмер и я составляли одну пару, Стивен Элоп и Терри Мейерсон – вторую, а по два финансовых директора и по два ведущих юриста завершали наш ансамбль. Мы работали в парах и заседали все вместе.

В каждой из пар возникла хорошая энергетика. Особенно ясно это ощущалось у нас со Стивом. Он всегда поражал своей логикой и щепетильной честностью, демонстрируя искреннюю заинтересованность в деле. Я очень его уважал. Хотя Стив оставался настоящим крикуном, он ни разу не повысил голоса во время наших встреч. Позднее я узнал, что в «Майкрософте» этот феномен назвали «эффектом Ристо».

Доверие лучше всего укрепляется в небольших группах во время встреч один на один отдельных членов. Поскольку мы понимали, что нам не обойтись без помощи экспертов, мы всегда держали под рукой дополнительные силы, но не допускали никого во внутренний круг.

Интересно, что от банкиров и членов руководства «Майкрософта» мы узнали, что они не хотели, чтобы Стив Балмер сам вел переговоры. Хотя я лично не замечал в нем ничего помимо исключительно логического мышления, он имел репутацию пушки, временами стреляющей вхолостую. По некоторым признакам мы поняли, что ни руководство, ни правление «Майкрософта» понятия не имели о том, что Стив способен на приватные встречи со мной, пока он сам не сообщил:

– Эй, я предложил это Ристо.

Этого не случилось бы в «Нокии».

В правлении «Нокии» все обсуждалось заранее. Мы подробно разбирались во всех деталях и неоднократно обсуждали как можно больше альтернатив. Мы знали – и приходили к согласию, – что может быть приемлемо. Я всегда предоставлял свободную – хотя иногда и чересчур широкую – возможность заключить сделку в соответствии с определенными нами условиями, намеченными результатами и минимальными ограничениями.

Для меня, конечно, было естественным постоянно быть в доступе для членов правления, поскольку они являлись моей основной командой. Однако я понимал, что это необходимо прежде всего из-за шаткого положения «Нокии», когда любое сомнение или недоверие может оказаться фатальным. Я решил, что лучше совершу ошибку, перестаравшись со встречами и совещаниями, чем позволю сделке провалиться из-за недопонимания или конфликтов.

Конечно, я не говорил Стиву, что обладал властью окончательно завершить сделку на любом из наших совещаний. Иногда полезно иметь возможность сказать:

– Позволь мне снова вернуться к этой теме, когда я обсужу все с правлением.

Время на исходе

Когда в марте 2013 г. мы начали наши совещания с «Майкрософтом», мы считали, что время работает на нас. Четвертый квартал 2012 г. был хорош, и мы ожидали ускорения роста продаж Lumia 920 на основе Windows Phone. Чем больше мы затянем переговоры, тем выше поднимется стоимость «Нокии» и тем лучше будут условия сделки.

Весна развеяла все наши надежды.