Нокиа. Стратегии выживания

Второй сценарий предполагал, что «Майкрософт» не покупает «Нокию», а вместо нее сливается с НТС. Какую цену дадут там тогда? Мы сравнили запас сил у «Нокии» с НТС, составив длинный список тех областей, в которых были лучше НТС. Наш вывод: в «Майкрософте» с большей охотой заплатят несколько лишних миллиардов за «Нокию», чем за НТС, потому что мы больше соответствуем тому, что они хотят получить.

Третий сценарий обращался к истинной стоимости «Нокии», т. е. той, что видели наши акционеры. Она основывалась на модели дисконтированных денежных потоков компании как самостоятельного бизнеса. Это приводило к самым высоким оценкам, поскольку у нас еще не было возможности обновить официальные прогнозы, учитывавшие проблемы с продажами Windows Phone в высокой ценовой категории.

В совершенном мире три разных пути должны сходиться в одной точке. Мы представили их как три пути, ведущие «Майкрософт» к верной оценке «Нокии». На практике это должно было сработать так: предъявив им все три точки зрения, мы вынудим их команду объясниться, почему они не согласны. И с каждым объяснением мы сможем лучше понять механизм их оценки «Нокии». Таким образом мы сможем восстановить финансовую модель компании, выстроенную ими в таблицах Excel.

3 мая мне снова позвонил Стив Балмер. Мы обсудили ситуацию и согласились, что наши противоречия разрешимы. Мы договорились снова начать процесс с круга переговоров один на один и провести его в Лондоне за один уикенд 24 и 25 мая.

«Проклятое» совещание

Оба узких круга доверенных лиц явились в Лондон в сопровождении свиты из юристов, банкиров, охранников и ассистентов. Однако свиты остались в своей комнате для совещаний, а мы начали первый день в формате 4 × 4.

Стив привык опираться на таблицы Excel, чтобы разобраться в деталях того или иного бизнеса. Чтобы лучше оценить скрытые возможности в нашем бизнесе навигаторов, он составил такую таблицу для HERE. Семеро остальных присутствующих следили за тем, как он добавляет формулы, усложняет расчеты и строит все новые и новые таблицы.

Кажется, прошла целая вечность, когда мы предложили не любоваться тем, как виртуозно Стив владеет Excel, а пойти к себе в комнату и заняться чем-то полезным. Стив заверил, что уложится в тридцать минут. В итоге через два часа он осчастливил нас последней версией оценки от «Майкрософта».

Это было скрытое предложение, и нам необходимо было обдумать его и договориться о том, что мы ответим. В какой-то момент в дверь постучали: один из банкиров «Майкрософта» интересовался, долго ли мы еще будем совещаться. Все еще раздраженный теми часами, пока нас вынудили любоваться таблицами Excel, я вежливо ответил:

– Столько, сколько понадобится.

Он закрыл дверь и отправился передать наш ответ своей команде.

Внезапно мы услышали, как Стив взревел:

– Проклятье!

Я подумал, что на свете стало меньше одним банкиром. Мы осторожно заглянули в комнату. Стив, обливаясь кровью, растянулся на полу, и ругался на чем свет стоит. Оказывается, он споткнулся о низкий стеклянный кофейный столик и ударился головой. По счастью, у его охранников нашлась аптечка первой помощи, и рану быстро заклеили.

Стив решил не обращать внимания на свою травму и настаивал на продолжении переговоров. Мы все от души посмеялись над его неуклюжестью, и с тех пор это совещание получило название «проклятого».

Однако к концу дня наше настроение оставляло желать лучшего. Мы провели долгие часы в бесконечных спорах и так никуда и не продвинулись. Я пригласил Стива с его командой поужинать вместе, и это заложило основу для более конструктивной атмосферы. После ужина команда «Майкрософта» вернулась в зал для совещаний, чтобы еще поработать. Команда «Нокии» осталась в ресторане, чтобы обсудить планы на завтра.

После второго дня переговоров мы почувствовали, что пропасть между нами начала сужаться. И впервые обе стороны закрывали заседание с позитивным настроем, поверив, что сделка возможна.

27 мая Стив по телефону огласил пересмотренное предложение, которое было несколько выше предыдущего. Однако, с нашей точки зрения, и это предложение оставалось заниженным, потому что не включало в себя дополнительные данные о стоимости, недавно предоставленные нами и принятые «Майкрософтом». Вот как теперь это выглядело: например, возьмем их первоначальную оценку 1 тыс. долларов. По нашим достоверным данным оставались неучтенными еще 500 долларов, и они с этим согласились. Поскольку их новое предложение было 1200 долларов, это значило, что свою первую сумму они сократили до 700 долларов и добавили к ней по умолчанию еще 500. Мы не могли это принять.

Однако у нас со Стивом состоялся конструктивный разговор. И под конец он сказал:

– Мы еще не пришли к цели, но уже знаем, куда идти.

Это звучало обнадеживающе.