Нокиа. Стратегии выживания

Это был непростой процесс. Когда «Нокия» и «Сименс» объединили свой бизнес в телекоммуникационных сетях, НСН долго и трудно набирала обороты, отягощенная нескоординированным управлением, задушенная высокими ценами и положением новичка в области индустрии, где давно доминировала шведская компания «Эрикссон», да вдобавок под угрозой со стороны китайской «Хуавэй Текнолоджис», производившей более дешевое оборудование. В течение шести лет компания публиковала сводные отчеты о текущих убытках в размерах миллиардов евро. Мы были готовы выставить ее на продажу, но предложения были столь низкими, что ни мы, ни «Сименс» не решались ее продавать. В сентябре 2011 г. мы влили по 500 млн евро свежего капитала в качестве последней меры.

Поскольку мы были связаны с НСН, в конце 2011 г. руководство НСН было наделено правом начать глубокую перестройку компании, с сокращением штатов почти на 20 % в попытке сэкономить 1 млрд годовых расходов[132]. Чтобы продемонстрировать, что у них каждый евро на счету, компания даже перестала бесплатно поить кофе своих сотрудников: хочешь кофе – заплати.

Когда компания борется за свое финансовое выживание, ей необходимо совершить три шага. Во-первых, урезать цены не только чтобы выжить, но и получить возможность инвестировать в будущие ключевые решения. Именно это мы и делали, сокращая часть рабочей силы и закрывая невыгодную часть бизнеса. Во-вторых, продолжать развивать основной бизнес в долгосрочной перспективе, чтобы поддержать рост и прибыльность. Мы выбрали регионы с самым высоким ростом прибыли (Японию, Южную Корею и Соединенные Штаты) и сделали их приоритетными для R&D и операторов по продажам по сравнению с низкоприбыльными регионами. И наконец, нужно инвестировать в будущее. В нашем случае это означало технологию 5G и облачные сайты. Этот процесс начался в конце 2011 г. и принес первые результаты в начале 2013 г.

И конечно, всегда следует заботиться о своих сотрудниках! Особенно во время кризиса. Обходитесь уважительно с теми, кого вынуждены уволить, и внушите оставшейся части коллектива уверенность в вашем общем деле.

В поисках выхода

Йеспер Овесен, исполнительный директор, был приглашен в НСН в сентябре 2011 г., для проведения реструктуризации. Настоящий датский бульдозер, Йеспер был истинным фанатом цифр. И если только он видел способ сэкономить ради оздоровления компании, его ничто не могло остановить.

Раджив Сури был у них генеральным директором. Выходец из Индии, Раджив начал работать в «Нокия Нетвекс» в 1995 г. и сразу пошел вверх по карьерной лестнице, возглавив Азиатско-Тихоокеанский регион и глобальные сервисы, сперва для «Нокия Нетвекс», а потом и для НСН, пока не занял пост генерального директора в 2009 г. Как и Йеспер, он был большим поклонником цифр, хотя оставался совершенно иной личностью. Раджив всегда вел себя очень вежливо и почти никогда не повышал голоса. Несмотря на несколько интровертное поведение, Раджив умел найти подход к людям. Среди клиентов он заслужил репутацию человека, который всегда держит свое слово, и благодаря этому пользовался большим доверием у телеоператоров.

В начале осени 2012 г. я создал специальный комитет из членов правления с целью более подробно заняться спецификой бизнеса сетевой инфраструктуры и лучше познакомиться с руководством НСН. Уже через пару месяцев у нас сложилась довольно четкая картина того, что творится в НСН – мы уже могли заняться подробным картированием серии стратегических сценариев. И все они так или иначе включали в себя полное увольнение верхушки НСН. В тот момент идея состояла в максимальной концентрации на бизнесе мобильных телефонов «Нокии».

План А предполагал полное или частичное слияние с «Алкатэль-Люсент», чтобы проскочить перед «Хуавэй» на второе место после «Эрикссон». Объединение НСН с АЛ, хорошо известной публике компанией, автоматически сделало бы АЛ также публичной компанией, после чего мы могли бы продать свои акции, умыть руки – и дело с концом. Называлась масса причин реальности такого варианта: во-первых, АЛ совпадала с НСН по рейтингу в мобильной широкополосной связи с возможностью предоставления комплексных решений (фактически этот довод в конце концов убедил нас самих приобрести «Алкатэль-Люсент», что я опишу в главе 18).

План Б был решением за счет прямых инвестиций. Наша идея состояла в продаже ведущего пакета частному инвестору, продолжении трансформации НСН с последующей серией покупок – в основном аналогов «Алкатэль-Люсент» плюс нескольких других – в процессе, названном нами «нитка жемчуга». Это стало бы прежде всего перезапуском того, где мы «накосячили» раньше. Но теперь, поскольку НСН стала подавать признаки жизни, этот план мог и сработать. Мы оставались миноритарными инвесторами в этой новой компании, консолидирующей промышленность, и хоть и в самом небольшом размере, но получали бы от этого выгоду.