o 06e2607b0a09cfc3

В своей книге мемуаров «Трудный выбор»1 Карли Фиорина, бывший

генеральный директор НеЫеЯ-Раскагс!, использовала фразу «тысяча пле-

мен», чтобы описать количество организационных территорий, на кото-

рые была поделена НР в тот период, когда она вступила в свою

должность. Вскоре после начала работы в компании она спросила

финансового директора, насколько НР близка к выполнению квартального

плана, и он ответил, что понятия не имеет. Он объяснил, что в компании

еще четыре человека кроме Фиорины, чья должность называется

«генеральный директор», и у каждого из них — свой финансовый

директор. Другие руководители не считали своей целью «улучшать общие

показатели компании — их функция состояла в выполнении собственных

планов». В каждом подразделении была своя маркетинговая стратегия,

1 Фиорина К. Трудный выбор: Уроки бескомпромиссного лидерства в сложных

ситуациях от экс-главы Неш1еИ>Раскагс1. — М.: Эксмо, 2009.

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

215

собственный бюджет и каналы распространения. НР как одной целой

компании не существовало.

Хотя Фиорина так и не стала главой НР по причинам, которые не огра-

ничивались «племенной» культурой, но то, что она наблюдала, — типич-

ная проблема многих организаций. Иногда достаточно формально раз-

делить компанию на группы или блоки, чтобы в них проявилось пове-

дение «защитников своей территории».

Инновационные исследования социального психолога Анри Тэшфела

показали, что задания, случайным образом распределенные по группам,

способствовали сплочению людей с одинаковыми заданиями. Участники

исследования вели себя более приветливо по отношению к тем, у кого

оказывались аналогичные задания, и резко отдалялись от остальных.

Умножьте этот эффект на сотни факторов, и вы поймете, почему подраз-

деления соперничают друг с другом, даже если подлинного конфликта

интересов между ними не существует.

Стратегический императив: импульс

В условиях организационной оппозиции самое важное из всего, чего мо-

гут добиться продавцы идей, — получение и поддержка позитивного им-

пульса для своей инициативы. Легко сказать, но сложно сделать: в боль-

шинстве политических баталий «проигравшие шумят больше». То есть те,

кто рискует потерять власть, контроль над ресурсами или сотрудников,

обычно борются более энергично, чтобы сохранить свой статус-кво. Ни-

когда не стоит недооценивать рвение соперника при защите его интересов.

В основе этого феномена — мощнейший психологический принцип,

описанный в многочисленных научных исследованиях и называемый

«недостатком ответа». Люди сильнее реагируют на возможность потери,

чем на перспективу выгоды того же размера, что и потеря. Профсоюзы

будут торговаться за повышение зарплаты, но они начнут бастовать, если

вы пытаетесь лишить их хотя бы одной из имеющихся привилегий. Таким

же образом бизнес-подразделения могут лоббировать получение

дополнительных ресурсов, но они будут бороться как воины, чтобы со-

хранить уже имеющиеся ресурсы.

Оппоненты Кеттеринга из СЬеупЯе* немедленно отреагировали на то,

что именно им навязали новый двигатель, и не унимались, пока с них не

сняли нежелательное обязательство. Конечно, тогда не было потребителей

и дилеров, требующих выпуска нового автомобиля, потому что тот еще не

216

Как убедить, что ты прав

был построен и люди понятия не имели, как много бы они приобрели,

купив его.

В итоге линия фронта пролегла между СЬеуго1е*: — самым успешным

подразделением СМ — и отделом исследований и развития, группой без

явных союзников, основанной в другом штате и не имевшей прямого

контроля над работой СЬеуго1е1: с этим проектом.

Феномен того, что «проигравшие шумят больше», объясняет многие

политические головоломки, в том числе то, почему так трудно найти ме-

ста для захоронения ядерных отходов и строительства тюрем (эту про-

блему называют ТНМЗД — «Только не у меня на заднем дворе») и почему

страны запрещают недорогой импорт, повышая налоги и тарифы на ввоз

(местные производители и профсоюзы сталкиваются с немедленной по-

терей доли рынка, и они кричат громче, чем большая масса потребителей,

которым могли бы быть выгодны низкие цены).

Люди, которым были бы выгодны низкие цены на импорт и хорошо

управляемое захоронение ядерных отходов, не организованы для поли-

тических действий, но те, кто потенциально проигрывает от дешевизны

иностранных товаров или свалки ядерных отходов возле их города, соз-

дают вокруг своей проблемы много шума.

Как мы скоро увидим, существует несколько решений этой проблемы.

Наиболее эффективным из них является создание открытых внешних пло-

щадок для обсуждения новых идей. Таким образом потенциальные побе-

дители и проигравшие могут выплеснуть свои разногласия на публику, и

выявленные проблемы «насиженных мест» многие посчитают надуман-

ными, то есть не связанными с общими интересами организации.

Альфред Слоун принял этот подход в связи с историей изобретения и

продвижения двигателя с воздушным охлаждением и ввел в корпора-

тивную практику публичные продажи идей внутри компании и среди ее

подразделений.