o 06e2607b0a09cfc3

«Все, что нам было нужно, — сказал он, — это место, чтобы собрать...

всех сотрудников вместе в дружелюбной атмосфере для обмена инфор-

мацией и обсуждения различных мнений». Там руководители могли вы-

слушивать все высказывания по актуальному вопросу, взвешивать аргу-

менты и интересы, а в итоге принимать верные бизнес-решения. Как мы

видели в главе 7, Соо§1е разработал современную веб-версию системы

Слоуна с открытым форумом для продажи идей.

Но при отсутствии такой практики вам необходимо освоить базовые

политические маневры, чтобы избежать судьбы Кеттеринга. Ниже мы

рассмотрим тактики, которые помогут завоевать и сохранить политиче-

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

217

ский импульс ваших идей в условиях явного сопротивления со стороны

группы сотрудников.

Как управлять политикой

Победа в политической баталии в рамках организации мало чем отлича-

ется от победы в традиционных политических схватках. Вместо рекламы

по телеканалам вы можете использовать групповую рассылку электрон-

ной почты. И вместо создания коалиции типа движения «Матери против

вождения в нетрезвом виде» или Союза борьбы за ответственную тор-

говлю вам придется собирать сторонников своей инициативы в отделах

маркетинга, продаж и планового. Ниже мы рассмотрим некоторые про-

веренные временем политические тактики, которые помогут вам выиграть

битву. Прежде чем перейти к ним, давайте рассмотрим пример их умелого

использования с целью преодоления организационной инерции и

завоевания сторонников своей новой программы.

Арчи Норман спешит на помощь

В 1991 г., когда Арчи Норман приступил к руководству группой Азс1а

Сгоир РЬС, полуразоренной сети супермаркетов в Великобритании,

судьба этой компании зависела лично от него. Изначально компания

успешно обслуживала покупателей, для которых важно соотношение

цены и качества, но неудачные решения руководства довели ее практиче-

ски до разорения. Несколько мощных конкурентов начали представлять

для Азйа угрозу в традиционно успешных для компании регионах — в ра-

бочих городах на севере страны; череда необдуманных и плохо рассчи-

танных бизнес-приобретений привела к кризису, к тому же делопроиз-

водство компании теперь стоило слишком дорого. Сотрудники перестали

вносить предложения с целью повышения производительности, так как

боялись, что будут уволены за критику в адрес центрального руководства.

Краткосрочный долг настолько ограничил поток наличности в компании,

что она оказалась на грани банкротства.

В первый же день на новой должности Норман продемонстрировал

решимость изменить эту отмиравшую культуру, сформулировав простую

четкую цель. В 9:00 на совещании руководства Норман объявил:

Сегодня первый день нашей программы восстановления. Этот

бизнес находится в плачевном состоянии и должен претерпеть

218

Как убедить, что ты прав

изменения... Мы реорганизуем управление. Моя цель —

сосредоточиться на проблемах магазинов, увеличить скорость

обмена информацией и построить команду. Я хочу, чтобы все

занимались нашими магазинами. Мы должны любить магазины до

смерти. Это же наш бизнес!

Менеджеры прослушали эту речь молча, с каменными лицами, никто

не сказал ни слова и не задал ни одного вопроса. Компания так долго

была политическим минным полем, что никто не осмеливался говорить.

Но Норман попал в точку. Он сформулировал простую цель своего плана,

благодаря которой стало возможным изменить судьбу компании, — по-

любить магазины.

Именно эта фраза стала лозунгом для его союзников на ближайшие

месяцы, пока Норман старался изолировать своих противников и придать

компании импульс перемен.

Чтобы подчеркнуть остроту ситуации, Арчи Норман сразу же присту-

пил к делу. Менее чем через час после утреннего разговора он уволил

дискредитировавшего себя финансового директора, который нес ответ-

ственность за тяжелое финансовое положение фирмы. И в течение сле-

дующих нескольких дней он посетил несколько магазинов, подтверждая

свои слова делами. Его опасения подтвердились. Один менеджер заявил,

что он «так устал от попыток достучаться до А$<3а и рассказать о

проблемах магазина... что просто сложил руки. Ему казалось, что к нему

относились как к сумасшедшему. .» Норман понял, что с политической

точки зрения в штаб-квартире рассматривали сотрудников магазинов в

качестве врагов, а яркую и дорогостоящую стратегию по бессмысленному

приобретению дополнительных бизнесов считали решением проблем.

Норман подчеркнул верность своему призыву «любить магазины» и

избавил Азс1а от недавно купленной сети компаний по продаже ковров и

мебели, а также строительной компании и уволил людей, которые стояли

за сделками по их приобретению. Объясняя эти действия, он снова

подчеркнул свою идею: «Моя цель — плотно заняться магазинами».

После этого Норман предложил воплотить программу по обновлению

магазинов, согласно которой менеджеры из самых неприбыльных мага-

зинов отчитывались перед ним напрямую. Норман работал в тесном со-

трудничестве с этими менеджерами, помогая им спасти магазины и вне-

дряя каждую из сработавших в одном месте инноваций — будь то новая