o 06e2607b0a09cfc3

матически не подскажет ему, какой заказ надо сделать?» — спросил он.

«Тебе важно, чтобы он взял на себя обязательства, — ответил шеф. —

Не завершай встречи, пока не примешь его первый заказ».

Почему менеджер по продажам с такой неохотой думал о принятии

заказа? Он не хотел портить первую встречу, допустив малейший риск

того, что новый клиент скажет ему «нет». Он все спланировал так, чтобы

избежать ключевого вопроса. При этом заказчик сам просил встречи и,

очевидно, хотел купить продукт. А от менеджера требовался только нуж-

ный вопрос. Если страх услышать слово «нет» способен парализовать

даже опытного продавца, имеющего множество рычагов влияния, не-

удивительно, что люди, продающие свои идеи в менее безопасной ситу-

ации, не хотят рисковать.

Решение одно: переборите этот страх. Если собеседник говорит «нет»,

когда вы просите его осуществить конкретные действия для продвиже-

ния вашей идеи, используйте это как трамплин для выяснения причин,

обусловивших этот ответ. Ищите общие интересы и убеждения, которые

могли бы обеспечить платформу для переработки (рефрейминга) вашего

предложения.

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

211

Проблема смены приоритетов

Последняя сложность на вашем пути: вместо интересов и приоритетов,

актуальных во время договоренности с вами, у собеседника появились

другие. Эта проблема может возникнуть, даже если вы успешно завер-

шили сделку и взяли с собеседника обязательства совершить конкретные

действия.

Для продавцов идей жизнь организации представляет собой движущу-

юся мишень. Программы, приоритетные на прошлой неделе, могут стать

пятыми в очереди на следующей неделе, потому что из штаб-квартиры

компании пришли новые распоряжения, сотрудникам дали другие задания

или произошло что-то неожиданное. Если человек, который принял

решение по вашему вопросу, способен исполнить только два из пяти

одинаково важных обязательств, данных на прошлой неделе, что можно

сделать, дабы гарантировать, что ваша идея останется приоритетной?

Подтвердите общие интересы. Чем больше ваша идея способствует

продвижению важных интересов другой стороны, тем вероятнее, что сто-

рона будет придерживаться ее даже в изменившихся обстоятельствах.

Укрепляйте эти интересы как можно чаще.

Положитесь на личные отношения. Ваши отношения с принимающим

решение человеком играют важную роль в его решимости придер-

живаться данных обязательств. Чем крепче ваша связь и сильнее взаи-

мозависимость (то есть чем чаще вы общаетесь на уровне доверия и чем в

большей степени собеседник нуждается в вашем содействии его планам и

инициативам), тем больше шансов, что он выберет вашу программу в

качестве одной из двух способных пережить смену приоритетов. Если

вспомнить главу 4 и систему обменов, то особенно благоприятная ситу-

ация возникает тогда, когда за собеседником есть «должок».

Пригласите важных свидетелей. На начальном этапе распределения

обязательств проследите (с поддержкой собеседника, конечно) за тем,

чтобы высокопоставленные, влиятельные людей из вашей организации,

особенно те, на которых ваш собеседник хочет произвести впечатление,

стали «аудиторией», которая будет наблюдать за конкретными действиями

вашего собеседника в связи с продвижением вашей идеи. Если при-

оритеты поменяются, наличие важных свидетелей, скорее всего, позволит

сохранить вашу идею в списке важных.

Ведите отчетность. Идеи, реализация которых легко контролируется —

то есть отслеживается системами мониторинга, оценивается по

определенным четким критериям и предполагает конкретные дед- лайны,

как правило, выживают даже при условии, что люди, согласившиеся вам

212

Как убедить, что ты прав

помочь, по каким-то причинам не могут сдержать все свои обещания. Это

легко проверяется на бытовом примере. Планируя устроить пикник для

группы людей в своем саду или ужин в офисе и желая, чтобы пришли все

приглашенные, попросите каждого из них принести что-то очень важное

— столовые приборы, салфетки, чашки и т. д. — и скажите каждому, что

он в ответе за этот предмет: дескать, никто, кроме него, этого не

принесет. Если у приглашенного появятся другие важные дела в день

пикника, он не сможет пропустить пикник, оправдывая себя тем, что, мол,

«никто там не заметит моего отсутствия». Наоборот, он будет чувствовать

себя ответственным за то, чтобы обеспечить наличие элемента, важного

для успеха всего мероприятия.

Имейте это в виду при продаже идеи: дайте людям конкретные, уни-

кальные и важные задания. Сделайте так, чтобы они почувствовали себя

ответственными за весь план, наделив их ответственностью за одну часть

— ту, которую никто, кроме них, не выполнит. Затем обозначьте

конкретные сроки по их частям проекта. Если появятся конкурирующие

приоритеты, коллеги продолжат работать скорее над вашим проектом, чем

над тем, у которого нет дедлайна и вклад в который останется не-

замеченным.

Организационное управление: работаем с фактором политики

Наверное, пока хватит обсуждать проблему обязательств. Поговорим-ка о