o 06e2607b0a09cfc3

метод и называют его методом «ноги в дверях». Если продавец способен

придержать дверь ногой, как правило, его впустят в дом или офис и дадут

ему возможность высказаться.

Психологи неоднократно документально фиксировали этот процесс. В

ходе одного исследования ученые убедили множество домовладельцев

согласиться с установкой огромного некрасивого рекламного щита

государственной службы на их лужайках. Ключом к получению согласия

людей стало посещение их домов двумя неделями ранее. Группа ис-

следователей под видом волонтеров зашла в эти дома и попросила вла-

дельцев установить у себя на территориях небольшие, площадью в три

квадратных дюйма1, знаки с надписью «Будьте аккуратным водителем».

Как только домовладельцы согласились с этим предложением — пу-

блично, без принуждения и почти без уговоров, они были готовы к уста -

новке большего по размеру уродливого щита с призывом «Будьте осто-

рожны за рулем!». Оказалось, что 76 процентов представителей группы,

1 Примерно 19,3 кв. см.

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

209

согласившейся на установку маленького знака, были готовы к установке

большого, — в отличие от всего 17 процентов представителей контроль-

ной группы, к которым никто не приходил до этого.

Все это звучит обманчиво просто. Добейтесь — как это сделал Кетте-

ринг — согласия того, от кого зависит судьба вашей идеи, сделать один

маленький шаг в сторону решения проблемы, и дело сделано. Но, ко-

нечно, все не так просто. Остается множество нерешенных вопросов. Мы

имеем дело с вопросами индивидуального уровня, оставляя политические

проблемы «на потом».

Во-первых, окружающие — люди умные. Они инстинктивно пони-

мают, что даже скромные конкретные действия обязывают их, поэтому

противятся им. Недавно мы консультировали крупное медицинское уч-

реждение по поводу инициативы, подразумевающей перемены, и один из

высших руководителей сильно сомневался в необходимости новой

программы. Чтобы переманить его в стан союзников, мы спросили, не хо-

чет ли он провести заседание, в ходе которого будут обсуждаться ре-

комендации, и начать его с прочтения рекомендаций вслух, чтобы все

сосредоточились на них. Он согласился вести заседание, но отказался

зачитывать рекомендации, предупредив, что даже этот маленький шаг ему

не по душе. Нам пришлось полагаться на явные достоинства идеи и

позитивные отзывы его коллег, чтобы добиться — не без труда — под-

держки этого руководителя.

Во-вторых, вы можете бояться проявить «чрезмерную настойчивость».

Это особенно актуально, когда вы пытаетесь покорить важнейших и не-

преклонных людей, от которых зависит решение. Например, знаменитый

голливудский продюсер Питер Губер был известен привычкой раздавать

обещания всем и повсюду. Если верить книге «Бегство с места происше-

ствия: Как Джон Питере и Питер Губер обвели Зопу вокруг пальца в Гол-

ливуде» (Нк апс! Кип: Нош ^п Регегз апс! Ре*ег ОиЬег Тоок Зопу (от а

КЫе 1П Но11у\лгоос1), половина людей в Голливуде были уверены, что у

них есть согласие Губера поддержать их проект в любой момент, но очень

немногие смогли добиться от него реальной поддержки. Он бродил из

офиса в офис, вводя людей в заблуждение своими фразами из серии

«Давайте сделаем вот это, а потом это» и неиссякаемым энтузиазмом. Но

после встреч с Губером люди обычно оглядывали комнату и спрашивали:

«А что только что произошло?»

Чтобы успешно завершить сделку с такими людьми, стоит поучиться у

Сью Макфарланд (из главы 2) искусству «обработки» ее суперобщи-

тельного босса Энди Гроува. С напористостью борются только напори-

стостью. Помните, что сказала Макфарланд? «Гроув, как правило, вы-

210

Как убедить, что ты прав

тирает об людей ноги, но [только] если они позволяют ему это делать».

Встаньте на защиту своей идеи, не дайте гиперактивному боссу проигно-

рировать ее. А если он (или она) отказывается сделать конкретные шаги,

смиритесь с тем, что вам отказали. Наконец, если вы не в состоянии за-

ручиться обязательствами от человека такого типа, найдите союзника,

который способен это сделать, и приведите его с собой для поддержки.

Третья проблема — страх быть отвергнутым. Он может повлиять на

завершение любого процесса продажи, и продажа идеи — не исключение.

На семинаре по искусству переговоров, который мы недавно проводили в

производственной компании, менеджер по продажам рассказал нам о

своем плане первого визита к новому крупному дистрибьютору из

Южной Африки. Дистрибьютор попросил о встрече, чтобы договориться

о распространении продукции премиального класса.

Менеджер по продажам рассказал, как он собирается позиционировать

продукцию фирмы, поведать о политике ведения бизнеса в компании и

поделиться ожиданиями по объему продаж за первые 12 месяцев

отношений с дистрибьюторами. Он уже заканчивал свой рассказ, когда

его начальник, который присутствовал в группе, спросил: «А потом ты

попросишь его сделать заказ, не так ли?»

Менеджер удивился. «Неужели упомянутый мной объем продаж авто-