o 06e2607b0a09cfc3

хранить ритм и темп вашей идеи — она ведь должна «продолжать дви-

жение... в том же направлении» и в конечном счете стать реальностью.

Как нам показывает сага Кеттеринга, нельзя расслабляться после первого

толчка. Внутренние силы, противящиеся изменениям, — страх перед

неизвестностью, конкурирующие интересы, политика и озабоченность по

поводу чужих зон влияния — будут тормозить развитие вашей

инициативы, если вы не продолжите защищать ее и оказывать необхо-

димое давление.

Преодоление инерции при принятии решения

Первый этап закрытия сделки зачастую самый сложный: нужно прео-

долеть естественную инерцию, которая не отпускает людей от их соб-

ственного «проверенного» и «надежного». Ученые называют это явление

«статус-кво». Изменение требует усилий, поэтому люди стремятся

сохранить статус-кво, если все работает «достаточно хорошо» и удовле-

творяет их интересы.

Два штата — Нью-Джерси и Пенсильвания — недавно случайно про-

верили эту теорию. Жителям каждого из этих штатов было предложено

два почти идентичных варианта автомобильного страхования: один по-

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

207

дороже (пострадавший мог подать в суд и в итоге окупить весь ущерб в

случае аварии), и другой подешевле (права потерпевших были при су-

дебных разбирательствах ограниченны).

Хотя варианты, предложенные водителям, были идентичны в обоих

штатах, способы, какими водителей попросили выбрать один из них, от-

личались. В Нью-Джерси объявили, что водители по умолчанию будут

оплачивать более дорогую страховку, если они специально не попросят

более дешевый план. В Пенсильвании все было с точностью до наоборот:

жителям сказали, что по умолчанию им оформят дешевую страховку,

если они сознательно не выберут более дорогую.

Инерция при принятии решений победила в обоих штатах. Подавля-

ющее большинство водителей Пенсильвании (80 процентов) предпочло

остаться с более дешевой страховкой, в то время как почти такое же ко-

личество шоферов из Нью-Джерси (75 процентов) решили использовать

более дорогую страховку. Многочисленные примеры инерции при при-

нятии решений можно наблюдать повсюду: начиная с того как люди де-

лают взносы в пенсионные планы (они платят больше денег, если это

стандартная процедура), до того, как разрешают использовать свои ор-

ганы в качестве донорских после смерти (они соглашаются на это гораздо

чаще, если это выбор по умолчанию, сделанный за них в заявлении о

выдаче водительских прав).

Как можно преодолеть инерцию и добиться приверженности вашей

идее на личном уровне? Кеттерингу удалось это, о чем свидетельствует

первоначальный успех продажи его идеи двигателя с воздушным охлаж-

дением Альфреду Слоуну и исполнительному комитету ОМ.

Бее важнейшие факторы в процессе убеждения работали на него.

Во-первых, благодаря хорошим личным отношениям со Слоуном у ин-

женера был прямой доступ к руководству. Во-вторых, у него был ав-

торитет одного из лучших изобретателей страны. В-третьих, с точки

зрения интересов и ценностей его инициатива дала Слоуну шанс показать,

как новая организационная структура СМ внедряет инновации и помогает

опередить основных конкурентов, особенно высокопродуктивный Рог<3.

Наконец, Кеттеринг отлично подготовил аргументы в пользу своей идеи и

подкрепил их запоминающимся показом про- тотипного двигателя.

В довершение этого — вот мы уже переходим к теме этой главы — он

попросил о финансировании своих действий и получил согласие — раз-

решение начать экспериментальную программу в действующем автомо-

бильном подразделении компании. Давайте приостановимся на мгно-

вение, чтобы понять, чем отличается взятое обязательство от простого

обещания или соглашения внутри организации.

208

Как убедить, что ты прав

Заручитесь обязательствами

Как отмечено в открывающем эту главу высказывании Мэй Уэст, «фунт

обещаний» равен «унции действий». Если ваши отношения с аудиторией

не вышли на уровень доверительных и вы не можете полностью поло-

житься на данное ею слово, необходимо завершить сделку заручившись

не обещаниями, а обязательствами.

Психологи утверждают, что, если вам важно заручиться осязаемой

поддержкой, надо попросить собеседника принять меры, которые:

1) требуют приложения усилий;

2) не навязываются, а избираются самим собеседником;

3) известны и одобрены не только вами, но и другими людьми.

Действия, которых вы ждете от собеседника, могут быть простыми —

например, отправка мейла группе лиц с просьбой одобрить вашу идею —

или сложными — например, выделить миллионы долларов и сотни со-

трудников на работы над вашей инициативой. В любом случае теперь вы

сможете рассчитывать на этого человека в качестве союзника. Как вы-

разился психолог Роберт Чалдини, приверженность «растит себе ноги»

благодаря конкретным действиям, которые удовлетворяют указанным

выше четырем условиям. Простые действия растят приверженность делу

и приводят к более важным шагам.

Как мы уже упоминали в главе 8, специалисты по продажам знают этот