o 06e2607b0a09cfc3

миру. «Эффект снежного кома» сработал, но Браун не мог пожинать

плоды этого успеха. Благодаря своей жесткой тактике он нажил много

врагов, к тому же не учел еще один важный политический фактор.

Шестой политический шаг: будьте гибче -

реагируйте и подстраивайтесь под

обстоятельства

Французский философ Монтень как-то сказал: «Приступив к нашим де-

лам, мы на первых порах управляем ими и держим их под своим контро-

лем, но позднее, когда они уже сдвинуты с места, они управляют нами и

тащат нас за собой, так что нам только и остается, что идти следом».

Так происходит в организациях, когда речь идет о новых идеях и ини-

циативах. Получив импульс в организации, ваша идея начнет жить соб-

ственной жизнью, так как все больше людей будут вовлечены в процесс

ее реализации и вовлекут в него все больше корпоративных интересов.

Когда это произойдет, вам важно будет проявить гибкость, чтобы в потоке

политики сохранить идею.

С этим Ллойд Браун и не справился, увлеченный мыслью о том, что,

заставив руководство АБС почувствовать себя «достаточно беременным»

сериалом Ьозг, он получит гарантии производства фильма. Из-за своего

упрямого, дерзкого способа «протаскивания» идеи через корпоративную

иерархию Э18пеу он наясил себе могущественных врагов. Когда съемки

Ьо8Г начались на Гавайях, Браун, сидя в зарослях, услышал, что уволен, и

ему пришлось покинуть компанию до того, как первая серия увидела свет.

Он слишком много говорил, что он «прав», и не обращал внимания на то,

что любая корпоративная инициатива является результатом коллективных

224

Как убедить, что ты прав

усилий. Отсюда урок: целью является не только победа вашей идеи, но и

ваш личный успех. При управлении политикой гибкость необходима для

выживания.

История Брауна могла закончиться иначе. Например, как-то раз мы

работали с руководителем из большой корпорации, которому было дано

задание внедрить программу шести сигм — систему сложных статисти-

ческих инструментов управления, повышающих качество работы сотруд-

ников.

Система хорошо зарекомендовала себя на корпоративном уровне в ус-

ловиях финансового кризиса, но рядовые менеджеры не хотели участво-

вать в этой полной бюрократии и шаблонности программе, в ходе которой

их еще и «натаскивали» в статистике.

Руководителю удалось продвинуть идею шести сигм вниз по инстан-

циям, не вдаваясь в подробности. Он проводил структурированные ин-

тервью с ключевыми лидерами бизнес-подразделений и использовал

полученную информацию для выработки простого правила кампании:

«Применяйте сигмы там, где это необходимо». Затем он изменил модель

шести сигм таким образом, что она стала гибче и потребовала от менед-

жеров меньше знаний статистики. Наконец, программа добилась некото-

рого успеха — теперь правила соблюдались в ситуациях, когда они дей-

ствительно могли помочь. Когда программа появилась в обновленном

варианте, люди из разных подразделений захотели участвовать в ней и

приспосабливать ее к своим индивидуальным потребностям. То есть

концепция шести сигм «отрастила крылья» при помощи грамотной кор-

ректировки и адаптации.

Седьмой политический шаг: закрепите результат

Итак, вы придали своей идее динамику — и теперь необходимо закрепить

ее реализацию в организационной матрице при помощи бюджетных

вливаний, должностных инструкций, стимулов и других стандартных

процедур.

Ваша новая инициатива теперь станет частью карьеры других людей,

сама создавая и поддерживая силы, в которых она нуждается, чтобы вы-

жить. Это этап, когда формальные полномочия — ваши ли собственные

или ваших союзников — становятся особенно полезными, потому что

только люди, обладающие властью, способны санкционировать действия,

связанные с тратой бюджетных денег.

Руководитель, с которым мы как-то раз работали в большой компании,

использовал именно эту стратегию, когда его попросили реорганизовать

систему информационной поддержки пользователей продукцией ком-

пании. Получить согласие на реорганизацию было просто, систему под-

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

225

держки необходимо было менять — на нее жаловались многие. Но все,

кто работал в поддержке, больше беспокоились о своих собственных по-

требностях, чем о проблемах конечных пользователей. Вопрос был в том,

что теперь делать.

Наш герой политически повел себя правильно, сделав открытым про-

цесс консультаций, — таким образом представители всех важных отделов

могли быть услышаны. Это дало ему возможность сформулировать новую

миссию: «Пользователь важнее всего». Затем он запустил серию пилот-

ных программ, тестирующих то, насколько эффективно разные виды под-

держки работают с различными организационными подразделениями. Из

старших менеджеров была создана группа для наблюдения за пилотными

программами с целью подготовить бюджетные и организационные

рекомендации к ним. Он попросил эту группу предоставить «макси-

мально четкие» рекомендации по поводу специальных статей бюджета,

необходимых новых должностей, зарплат, запланированных стимулов и

официальных процедур, чтобы быть уверенным, что новый, учитыва-