o 06e2607b0a09cfc3

ющий интересы пользователей подход к ИТ станет стандартом. Без этого

последнего шага привычная культура, девиз которой — «Технологии важ-

нее пользователя», наверняка снова возобладала бы в компании.

То, как в этой фирме развивали инициативу по внесению изменений,

иллюстрирует не только большое значение «фиксации результата», но и

важность использовании формальной власти (мы говорили об этом в главе

1). Многие думают о своей должности, будь то должность руководителя

или менеджера, как о бите, размахнувшись которой можно заставить

людей принять определенную идею. Но люди на высоких должностях

«обладают» властью, только если рядовые сотрудники позволяют им

(прямо или косвенно) ею обладать. Руководитель, с которым мы работали,

имел достаточно полномочий, чтобы приказать подчиненным принять

любую систему поддержки ИТ. Но он решил участвовать в политическом

процессе, в ходе которого все, на ком сказалось бы решение, могли

участвовать в его подготовке. Это означает, что окончательный вариант

идеи принадлежал всем, а не только руководителю. Когда он наконец

воспользовался официальными полномочиями, чтобы осуществить этот

план, он сделал именно то, что от него ждали подчиненные.

Восьмой политический шаг: мудро оценивайте свои заслуги

Сумев сделать описанные выше политические шаги, вы должны проду-

мать, как себя вести после принятия вашей идеи. И здесь вы столкнетесь с

226

Как убедить, что ты прав

парадоксом. Если вы не говорите о том, что идея — ваша, то можете

закончить свою карьеру, как Кумар Чандра, инженер-программист о ко-

тором мы рассказали вам в начале главы 1. Его карьера не сложилась,

потому что его лучшие идеи присваивали себе его коллеги. Но если вы

слишком часто и громко заявляете о своих достижениях, то рискуете стать

в глазах окружающих назойливым выскочкой, который не умеет «работать

в команде». Очень сложно найти политический баланс на этом этапе

продажи идеи.

Выигрыш при правильном выборе поведения очень велик. Социологи

обнаружили явление, которое они называли «эффектом Матфея» — он

срабатывает, когда о вас узнают в связи с вашей инновацией. Это явление

названо так благодаря полному «жестокой правды» отрывку из Евангелия

от Матфея, который гласит: «.. .ибо всякому имеющему дастся и при-

умножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет»1. Исследование

жизни тех, кто многого добился в науке, показало, что публикации про-

славленных ученых, даже когда их лепта в работу была не велика по срав-

нению с вкладом его соавторов, пользуются гораздо большим авторите-

том и вниманием, чем труды менее известных ученых. Возданные поче-

сти в совокупности дают больше шансов на получение высоких наград, в

том числе Нобелевской премии.

То же происходит во многих организациях. Люди быстро продвига-

ются по карьерной лестнице, в самом начале карьеры приобретя репу-

тацию сотрудников, способных достичь высоких результатов, — спра-

ведливо или не очень, но это происходит благодаря их заслугам. Такая

репутация затем обеспечивает им доступ к более ответственным заданиям

и возможность лично общаться с руководителями высшего уровня, что в

свою очередь дает еще больше возможностей проявить себя. Когда

начинает действовать эффект Матфея, больше возможностей получают те,

у кого и так были неплохие возможности, а остальные осознают, что у

них вот-вот совсем не останется полезных обязанностей.

Имейте в виду эти факторы, чтобы продумать свое поведение при объ-

явлении себя инициатором прижившейся идеи. Во-первых, если иници-

атива действительно важна для вас, зачастую лучше, если кто-то из вла-

стей предержащих выдаст ее за свою. Почему? Так вы добавляете боссу

мощный стимул на основе интереса (см. главу 6), и вот он готов защищать

ваше предложение. А в условиях участия высокопоставленного человека

ваш проект будет пользоваться большим доверием окружающих.

Кроме того, организационная культура часто подразумевает, что ру-

ководитель вашей команды отвечает за все идеи, разработанные в его

1 Мф. 25:29.

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

227

отделе. Как отмечалось выше, это увеличивает шансы идеи на успех. Он

несет ответственность за идею, когда дело касается бюджета, выполнения

и действий в случае, если возникнут серьезные проблемы.

Но заметьте: если идея окажется хорошей, добрый квалифицирован-

ный руководитель группы обязательно расскажет на совещаниях и пре-

зентациях, что реальным новатором были вы, а не он. Если вы работаете

на человека, который отказывается публично хвалить сотрудников по

заслугам, вы рискуете в любом случае. Промолчав, вы можете попасть в

ту ловушку, где побывал Кумар, и ваша карьера застопорится. Выразив

свое недовольство боссу, вы можете нажить могущественного врага. А

если попытаетесь добиться признания, устроив сеанс громкой само-

рекламы, то, как показывают исследования, потеряете доверие. Люди не

любят зазнаек.

Так как же удержать здесь баланс? И снова, как на многих других

этапах процесса убеждения, секрет успеха — в правильном построении

отношений. Если вы не можете похвалить себя сами, надо сделать так,