o 06e2607b0a09cfc3

чтобы за вас это сделал кто-то другой. Обычно спеть вам дифирамбы го-

товы люди, которые знают и любят вас, обязаны или доверяют вам. Если

ваш босс или коллеги присвоили себе вашу идею, поговорите со своими

союзниками и попросите у них совета.

Узнайте, не могут ли некоторые из них помочь вам, прошептав в нуж-

ные уши «реальную историю» о том, откуда появилась новая инициатива.

Если же это кажется слишком рискованным, то пора начать подыскивать

новую работу. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на начальников,

которые не умеют ценить вас по заслугам.

Но если босс способен оценить идею по достоинству, ищите возмож-

ность представить ее на собраниях и рассказывать о ней за пределами

офиса. Сделайте так, чтобы идея упоминалась рядом с вашим именем —

да и именем вашего босса — в соответствующих электронных письмах и

широко распространяемых бумажных документах и бюллетенях; обес-

печьте наличие ссылок на ваш проект в Интернете и давайте интервью

средствам массовой информации. Продумайте небольшую РК-кампанию,

которая поможет окружающим увидеть вас в наилучшем свете — как

положительного человека, ратующего за полезные инновации. «Эффект

Матфея» творит чудеса и сопутствует продвижениям по карьерной лест-

нице, если умело им воспользоваться.

228

Как убедить, что ты прав

Заключение

В документальном фильме 1996 г. «Когда мы были королями»1 писатель

Джордж Плимптон рассказывает историю о Мохаммеде Али. В 1970-х

они оба присутствовали на церемонии присвоения университетских

степеней в Гарвардском университете, куда Али пригласили в качестве

вдохновляющего выпускников оратора. Ближе к концу выступления один

из студентов крикнул Али: «Даешь стихотворение!» В то время, если

верить Плимптону, самое короткое стихотворение, созданное на

английском языке, принадлежало американскому поэту Стрикленду

Джиллиану. Оно посвящалось блохам, называлось «Древность

Микробов» и звучало так:

«У Адама

они были».

Мухаммед Али в ответ на просьбу гарвардского выпускника побил

этот рекорд, сочинив более короткий стих:

«Я?

— Мы!»

Хотя некоторые люди уверены, что на самом деле Али сказал вовсе не

«Мы», а «Ыыыы!», привычным для него образом радуясь за себя, мы все

же предпочитаем свою интерпретацию. Умение завоевать союзников —

это путь от «я» к «мы», и последние шаги в этом процессе зачастую

являются самыми трудными. Здорово, если у вас прекрасные отношения с

сотрудниками, море доверия, планов и предложений, но если при всем

этом вы не в состоянии закрыть сделку и внедрить свою инициативу в

организацию, вы проиграли.

Для успешного закрытия сделки важно обратить внимание на две раз-

личные задачи: получение индивидуальных обязательств и преодоление

препятствий со стороны политической оппозиции. Обе они описаны в

нашем слегка измененном первом законе Ньютона для организаций:

Любой человек, находящийся в покое, будет оставаться в покое, а

организация, имеющая тенденцию двигаться с неизменной

скоростью по прямой линии, будет продолжать это движение, пока

на нее не подействует внешняя сила.

1 Документальный фильм режиссера Леона Гаста рассказывает о самом лучшем бое

(против Джорджа Формена) выдающегося американского боксера Мохам- меда Али.

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

229

Вы и есть эта сила, но для придания идее импульса необходимо, чтобы

люди совершали конкретные действия, 1) на которые им придется потра-

тить много сил, 2) которые они сами для себя избрали, 3) за которыми

будут наблюдать/о которых будут знать окружающие. Обещаний что-то

сделать (если они не даны людьми, словам которых вы полностью дове-

ряете) совершенно недостаточно.

Запомните: вам придется преодолеть естественное людское нежелание

действовать (то есть инерцию) и собственные страхи показаться

«настойчивыми» и услышать отказ. Наконец, необходимо принять опре-

деленные меры в самом начале кампании, чтобы озвученные обязатель-

ства не канули в Лету. Это можно сделать, укрепляя общие интересы,

опираясь на проверенные отношения, создавая влиятельную аудиторию

для мониторинга за исполнением обязательств, а также привнося в проект

элементы отчетности, такие как дедлайны и рапорты о конкретных

результатах.

За проблемой обеспечения и мониторинга индивидуальных обяза-

тельств кроется политический процесс фактического принятия организа-

цией вашей идеи. От политики здесь невозможно отказаться, ведь она —

важнейший аспект искусства убеждать.

Два фактора в ней особо важны: территориальные разделения (не за-

будьте про насиженные места) и импульсы. Люди, особенно разделенные

на группы, очень ценят свою территорию. Если ваша идея угрожает чьим-

то интересам, ресурсам или власти, можете быть уверены, что она

вызовет защитную реакцию. Люди, рискующие что-либо потерять при

вашем «новом режиме», как правило, будут вести себя громче и настой-

чивее, чем потенциальные победители, так что не стоит недооценивать

энергию, с которой ваши оппоненты окунутся в политическую борьбу.

Противоядие от «территориальных» проблем — импульс, то есть спо-

собность отдела или всей организации двигаться к воплощению одной