o 06e2607b0a09cfc3

совещаниях, — они много говорят и постоянно участвуют в дискуссиях.

Другие же тихо сидят, слушают коллег и не станут высказываться, пока

не спросят их точку зрения.

Важный момент в процессе убеждения — скорость, с которой вы уме-

ете изменить тон обычного разговора на твердо-убедительный в тот мо-

мент, когда озвучиваете свою точку зрения. У некоторых смена тона про-

исходит совершенно естественно. Другие всегда сохраняют ровный тон и

не умеют менять его на полный энтузиазма и твердости. Такие люди

увлечены своими идеями не менее «громких» персонажей, но ведут себя

тихо.

Большинство специалистов умеют говорить так, чтобы их слышали, а

также сидеть спокойно и слушать, когда это от них требуется. Но если

вам присущ явный уклон в «громкую» или «тихую» сторону, это навер-

няка повлияет на ваш выбор ролевой модели для убеждения.

Каков ваш личный стиль?

Пора определить ваш стиль убеждения. Откройте Приложение Б — тест

«Оценка стиля убеждения» — и ответьте на вопросы о своем «уровне

комфорта» в связи с пятью ролями: Водителя, Командира, Промоутера,

Шахматиста, и Адвоката. Эти роли формируются на основе описанных

выше факторов — альтруистичности/эгоистичности и уровня громкости.

Рисунок 2.1 показывает, как пять ролей соотносятся друг с другом. Два

самых «альтруистичных» оратора — Промоутер и Шахматист. Эгоистич-

ная пара — Водитель и Командир. Адвокат занял место в самом центре:

он умеет балансировать между эгоизмом и альтруизмом и хорошо кон-

тролирует тон разговора.

Одни используют три-четыре из пяти стилей, другие имеют в арсенале

один или два. Мы настаиваем, чтобы вы открыли Приложение Б сейчас,

не читая продолжения главы. Запишите свой результат и возвращайтесь к

чтению — мы на примерах покажем особенности каждого стиля.

52

Как убедить, что ты прав

Эгоистичный или альтруистичный стиль? Более

эгоистичный Более альтруистичный

Громче

Тише

Рисунок 2. /

Примеры проявления стилей убеждения: пять историй

Чтобы дать вам представление о том, как пять описанных выше стилей

проявляются в реальной жизни, мы собрали коллекцию примеров из мира

бизнеса. Мы не настаиваем на том, что люди, о которых мы пишем, умело

использовали всего один стиль, который мы за ними закрепили. Эти исто-

рии — схематическая иллюстрация того, как стили убеждения выглядят

на практике. При прочтении отмечайте истории, с которыми вы себя ас-

социируете. Это ощущение схожести может быть дополнительным (к бал-

лам из Приложения Б) свидетельством присущего вам стиля.

Водитель: Энди Гроув

(убеждает громко и без учета интересов окружающих)

Когда люди говорят громко и учитывают исключительно собственную

точку зрения, не настраиваясь на аудиторию, окружающие считают их

требовательными. Водители любят говорить что-то вроде: «Делай, как я

скажу, потому что я знаю что говорю. Иначе — свободен!» Такое

поведение человека, который плохо умеет убеждать, делает его властным

и ограниченным в глазах других. Если он авторитетен и наделен властью,

Водитель зачастую мучает подчиненных. Но, понимая свое дело и будучи

преданным организации, даже ярый Водитель может быть мудрым и

убедительным.

Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем ге-

неральному директору 1ме1 Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил фи-

лософию своих убеждений так: «Всегда существует правильное решение,

которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество

продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы

Глава 2. Начните работу с себя. Стили убеждения

53

должны выработать четкое представление о компромиссах между раз-

личными факторами... и свести к минимуму отношения». Энди Гроув

вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жест-

ким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверен-

ности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува

одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.

Топ-менеджер 1п1:е1 Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая

отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув

начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего

председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько ру-

ководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько ми-

нут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и

закричал: «Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в

состоянии даже собраться в назначенное время!» После этого 1пие1 стал

знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.

Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом — или если бы его

стиль общения был самой яркой его чертой — он бы вошел в историю

как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов

просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он

прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах,

связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться

диктатором.