o 06e2607b0a09cfc3

Здесь крайне важно умение видеть ситуацию «глазами другого».

И наконец, перед важным разговором не бойтесь искать информацию,

которая способна помочь вам узнать максимум об интересах и проблемах

собеседника. Общайтесь с ним так, чтобы он сам рассказал вам о своих

нуждах. «В компании так много изменений, на их фоне сложно четко

мыслить (так вы можете начать рассказ о своей идее по-новому

распределить рабочее и свободное время). На наш отдел из-за недавних

увольнений теперь легли слишком большие нагрузки — я не уверен, что в

вашем отделе есть та же проблема».

Уже упомянутое нами исследование поведения лучших переговорщи-

ков, проведенное Рэкхемом и Карлайлом, показало, что те очень внима-

тельно относятся к интересам другой стороны при переговорах. Успеш-

ные переговорщики тратят около 40 процентов времени за столом пере-

говоров на то, чтобы задавать вопросы, пытаться понять собеседника и

делать выводы, в то время как остальные переговорщики тратят на это не

больше 20 процентов времени. Остальное время уходит на выдвижение

предложений, споры и защиту своей позиции — действия, которые

мешают собеседнику поделиться своими интересами.

Заключение

Эта глава завершает разговор о втором этапе в процессе убеждения. Ос-

новные цели и интересы вашей аудитории — критические барьеры, спо-

собные не допустить вашу идею даже до этапа справедливого анализа

собеседником. Но если вы убедите аудиторию, что ваша идея способна

решить ее насущные проблемы, то достигнете четырех важных целей.

Во-первых, собеседник уделит вам внимание — а это очень дефи-

цитный ресурс в сегодняшнем занятом мире. История с племянниками

Эндрю Карнеги показывает, что люди обращают пристальное внимание

на информацию, если она сулит им выгоду.

Во-вторых, собеседник сможет стать ярым защитником вашей идеи.

Как только люди понимают, что идея созвучна их интересам, они не об-

ращают особого внимания на ваши объяснения, доказательства и логику.

Они заранее готовы купить вашу идею. Достаточно дать им хорошее

обоснование для этой покупки.

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

157

В-третьих, при дальнейших переговорах вы обзаведетесь рычагами

воздействия, которые можно использовать с целью устранить

разногласия.

То есть у вас будет «плюс», который в состоянии нивелировать любой

«минус». Общих интересов зачастую достаточно, чтобы урегулировать

небольшие конфликты интересов, которые могут всплыть на поверхность

позже.

Наконец, как мы увидим в главе 9, общие интересы — тот клей, ко-

торый скрепляет политические союзы в жестких организационных боях

за ресурсы, контроль и выбор способа воплощения идеи. Чем больше

проблем и нужд собеседников вы разделяете, тем более широкую базу

поддержки сможете создать в рамках организации.

В этой главе показано, как в процессе переговоров преодолеть барьер

конфликтующих интересов. Переговоры — структурированный процесс

разрешения споров, он начинается с подготовки и зондирования почвы, а

далее следуют выдвижение предложения и завершение сделки. Умение

пользоваться «шестью основаниями» эффективных переговоров — сти-

лем, целями, стандартами, личными отношениями с собеседником, ин-

тересами и рычагами воздействия — значительно увеличит успех при

продаже идеи. И чем больше ресурсов у вас под контролем, тем лучше

окажется результат.

Помня об интересах аудитории, вы готовы двигаться к третьему этапу

— презентации своей идеи.

В следующих двух главах мы поможем вам подготовить эффектный

основной аргумент и добавить к вашей идее «вишенку», чтобы она ка-

залась очень аппетитной.

Г Л А В А 7

Как сделать предложение, от которого

нельзя отказаться

Правильно поставленная задача наполовину решена.

Чарльз Кеттеринг, изобретатель (1876-1958)

К большим делам ведет благой совет\

Уильям Шекспир. Король Иоанн

Представьте, что вы работаете в Соо§1е, одной из самых успешных компаний

в мире Интернета, и у вас есть замечательная новая идея, которую вы хотели

бы продать высшему руководству. Следуя советам, которые мы давали до сих

пор, вы должны разработать поэтапную стратегию, найти союзников и

158

Как убедить, что ты прав

осторожно двигаться вверх по инстанциям, пока не дойдете до человека, от

которого зависит принятие решения. Правда в Соо§1е все это будет пустой

тратой времени.

Потому что Соо§1е отличается от других компаний тем, что здесь царит

«культура гиков», при которой процесс продажи идей происходит

структурированно, неполитически и без посредников. Вице-президент

Соо§1е Джонатан Розенберг говорит об этом так: «Каждый тратит часть

рабочего времени на исследования и развитие идей». В Соо§1е ценят только

содержание предложения. Им по душе организационная культура, царившая

в Сепега1 Мошгз при Альфреде Слоуне в 1920-х, и та, что утвердилась в

ШаЬМаги во времена Сэма Уолтона в 1960-х и 1970-х.

Вскоре после того как компания Соо§1е появилась на свет, ее высшее