o 06e2607b0a09cfc3

более успешно, когда стороны доверяют друг другу.

Интересы. Как мы уже отмечали в этой главе, успех убеждения за-

частую зависит от умения продемонстрировать тот факт, что ваша идея

продвигает интересы других сторон. Если вы видите, что собеседники

жестко отклоняют вашу идею, часто это бывает признаком столкновения

интересов. Три вопроса, которые мы привели в начале главы:

1)

Почему поддержка моей идеи может отвечать интересам

другой стороны?

2) Что другие стороны хотят получить от меня за свою поддержку?

3) Почему они могут отказать?

— также важны при подготовке к переговорам. Как показали примеры

в этой главе, чем больше общих интересов, тем легче преодолеть

конфликт.

Рычаги воздействия. Когда речь идет о переговорах, окончательное

решение о том, кто пойдет на компромисс, часто сводится к рычагам воз-

действия, балансирующим надежды и страхи за столом переговоров. Та

сторона, которая считает, что она потеряет меньше при отказе от сделки,

обычно имеет большую силу воздействия, в то время как сторона, ожида-

ющая серьезных потерь, воздействует с меньшей силой. При рыночных

сделках одна из наиболее важных мер воздействия — это то, что специ-

алисты по переговорам называют вашей Лучшей альтернативой согла-

шению, достигнутому в результате переговоров (ЛАСДРП). Это то, с чем

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

151

останется каждая из сторон, если прекратит переговоры. При прочих

равных условиях чем лучше ваша альтернатива в случае отказа от пере-

говоров, тем большей силой воздействия вы обладаете. Но когда вы про-

даете идею кому-то, с кем у вас уже выстроены отношения, концепция

ЛАСДРП не всегда может быть применена. Люди часто не могут «отка-

заться» от отношений только потому, что начальник, коллега или главный

бухгалтер проявляют упрямство. Действительно, угроза уйти в таких

обстоятельствах в восьми случаях из десяти либо объясняется вспышкой

гнева — как в случае с Теллером, когда он угрожал покинуть «проект

Манхэттен», либо является блефом. Например, основатель РЫШрз

Рей:о1еит Фрэнк Филлипс однажды разрешил крупный спор с советом

директоров, подав официальное заявление об отставке с подробным объ-

яснением причин. Он знал, что совет не сможет ее принять из-за того, что

компания очень сильно ассоциировалась в финансовом сообществе лично

с ним и его семьей. Но, отказав ему в отставке, совет таким образом

уступил Филлипсу в их споре. Его блеф сработал, и он выиграл.

Итак, если люди редко прерывают переговоры в компаниях, то как

определить рычаги воздействия? В общем, сторона, которая имеет боль-

ший контроль над ресурсами — будущими решениями, бюджетами, услу-

гами и персоналом, имеет и больше рычагов воздействия в переговорах

по продаже идеи. И обратите внимание: это не всегда человек, занима-

ющий высокое положение или более престижную должность.

В одном из бюрократических споров, которые сопровождали осущест-

вление космической программы «Аполлон», Джеймс Уэбб столкнулся с

Джерри Уизнером, советником по науке в Белом доме. Спор был по по-

воду технического вопроса, связанного с программой. Британский ди-

пломат, слышавший об их разногласиях, спросил президента Кеннеди об

исходе спора. «Джерри проиграет, — ответил президент. — Это оче-

видно». «Почему?» — поинтересовался дипломат. «У Уэбба все деньги, а

у Джерри — только я», — сказал Кеннеди.

В дополнение к контролю над ресурсами существенные рычаги по-

лучает тот, от кого зависит другая сторона. Однажды, в связи с прово-

димым нами исследованием, нам пришлось брать интервью у финансо-

вого советника. Нам удалось связаться с ним по телефону, когда он был в

машине, и мы спросили, куда он едет. К нашему удивлению, он ехал из

своего дома в Западной Виргинии в небольшой городок в соседнем штате

Теннесси — путь в три сотни миль — только для того, чтобы починить

компьютер одному из своих клиентов. «Вы подрабатываете кон-

сультантом по компьютерной технике?» — спросили мы. «Нет, — отве-

тил он, — но этот человек доверил мне $10 млн, так что я пытаюсь быть

настолько незаменимым, насколько это возможно». То есть финансовый

консультант наращивал рычаги воздействия в важных отношениях.

152

Как убедить, что ты прав

Чтобы ваша подготовка к переговорам была успешной, вам следует

оценить свои рычаги воздействия и посмотреть, можно ли их усилить до

начала переговоров. Контролируете ли вы что-то нужное другим людям?

Что вы можете удержать, без чего им будет сложно? У Оппенгеймера

были мощные рычаги воздействия из-за того, что он был директором

«проекта Манхэттен». Но он не обладал всеми рычагами, так как для

продолжения работы ему нужен был талант Теллера. Поэтому компро-

мисс с учетом интересов каждой стороны был лучшим решением. Секрет

правильного использования Оппенгеймером своих рычагов был в том, что

он верно отреагировал на мимолетные эмоции и эксцентричный характер