o 06e2607b0a09cfc3

напротив него не сидит Приспособленец. И наконец, наиболее творческая

реакция сотрудничества. Вы кричите: «Давай оба побежим! Каждый из

нас получит тысячу долларов!» И вы начинаете бежать. Вместо того,

чтобы пытаться делить деньги, вы находите способ, чтобы обе стороны

были в выигрыше.

Цели и конечный результат. Цели при ведении переговоров более

конкретны, чем при убеждении, и касаются непосредственно вопросов,

вызывающих конфликт. У каждой стороны могут быть твердые,

неизменные позиции по самым сложным вопросам (это уровень, после

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

149

которого они скорее прекратят переговоры, чем скажут «да»), а также

уровень ожиданий (чего они надеются достичь в лучшем случае). В про-

тивоположность этому цели при убеждении, которые мы обсуждали в

главе 3, могут быть более общими и варьироваться от получения доступа

к лицу, принимающему решения, до изменения отношения и получения

одобрения. Конкретные цели ведения переговоров помогают

сосредоточиться и оживить сам процесс переговоров. Исследование по-

казало, что люди с четкими честолюбивыми целями превосходят людей с

настроем «сделаю все возможное» или со скромными ожиданиями. Если

вы, например, хотите, чтобы вам поменяли вид деятельности на работе,

было бы разумным пойти на переговоры с конкретным предложением о

таком виде деятельности, который удовлетворял бы вашим интересам, —

именно так сделал Теллер, встретившись с Оппенгеймером для того,

чтобы попросить разрешения работать не над расщеплением атома, а над

исследованием возможности создания водородной бомбы.

Специфичность целей переговоров иногда может стать ловушкой внутри

организаций, потому что там сложнее определить и использовать общие

интересы, как в примере с общим желанием Джобса и Возняка иметь

собственную компанию. Обе стороны могут так увлечься преследованием

своих целей, что потеряют из виду более крупные общие интересы.

Искусные переговорщики, такие как Оппенгеймер, знают об этой

ловушке и проводят начальную часть переговоров, задавая вопросы,

которые могут помочь им определить общие интересы, чтобы ис-

пользовать их как мост к решению конфликта.

Стандарты и нормы. Официальные стандарты и нормы, такие как

политика компании, порядок деятельности или бюджетная практика,

обычно формируют базу для переговоров по продаже идеи внутри компа-

нии. В ходе подготовки к переговорам вам надо подготовить аргументы,

основанные на стандартах, чтобы использовать их для защиты и про-

движения своей позиции. Также следует быть готовым к тому, что и дру-

гая сторона подготовит аргументы и свое прочтение соответствующих

стандартов. Например, если вы ведете переговоры о выделении бюджета

на вашу идею, попытайтесь найти данные о средствах, выделенных на по-

добные программы или инициативы, чтобы ссылаться на эти прецеденты.

И будьте готовы отстаивать цифры своего бюджета, так как вам наверняка

скажут, что ваша программа больше похожа не на ту, которую вы привели

в пример, а на другую, получившую меньшее финансирование. Имейте в

виду, что стандарты, взятые из источников вне организации, звучат менее

убедительно, чем стандарты практик и процедур, принятые в конкретной

организации.

Тем не менее наибольшую силу за столом переговоров имеют не те

стандарты, которые вам нравятся больше, и даже не те, с которыми со-

гласилось бы большинство, а те, что другая сторона искренне считает

150

Как убедить, что ты прав

справедливыми и законными. В процессе обсуждения опытные перего-

ворщики внимательно прислушиваются к тому, как другая сторона обо-

сновывает свои требования, ища подсказки, способные указать на нормы

и стандарты, которые другая сторона не сможет отвергнуть. Два психоло-

гических феномена объясняют, почему стандарты так важны в перегово-

рах: человеку требуется вести себя соответственно с тем, как он вел себя в

прошлых ситуациях, а еще ему свойственно подчиняться авторитету, как

было отмечено в главе 2. Внутри компаний официальные стандарты

разрешают много потенциальных споров потому, что доверие к лицам,

принимающим решение, зависит от того, насколько они справедливы и

действуют в соответствии с правилами и политикой компании. Таким

образом, если стандарт поддерживает предпочитаемый вами вариант ре-

шения, смело привлекайте к нему внимание. Если же вы просите исклю-

чения из правил, оно должно быть ограниченным и принципиальным.

Отношения. Фактор отношений играет такую же роль при перегово-

рах, как и при убеждении. Наше изучение отношений, начатое в главе 4,

переходит теперь в контекст переговоров. Сходство и симпатия позволяют

вам выстраивать хорошие отношения в начале переговоров, а принцип

взаимовыгоды помогает установить ритм обмена информацией и частоты

уступок уже в процессе переговоров. И наконец, как показывает пример

двух основателей Арр1е, люди идут на уступки и переговоры проходят