o 06e2607b0a09cfc3

Теллера, а не в том, что он стучал кулаком по столу. Как и Джон

Рокфеллер, о котором мы говорили в главе 2, Оппенгеймер показал себя

эффективным Шахматистом.

Стадия вторая: разведка

На второй стадии переговоров происходит взаимный обмен информацией

по проблеме, находящейся в центре дискуссии. Эта стадия обычно

начинается с налаживания отношений, основанных на сходстве и симпа-

тии. Затем идет обмен информацией по повестке, перед тем как сосредо-

точиться на вопросах, которые стороны должны разрешить. Как мы пом-

ним, умные переговорщики знают, что наиболее важная часть обмена

информацией — поиск интересов, которые могут быть использованы для

разрешения конфликта. Они стараются отложить обсуждение спорных

моментов до того, как им удастся узнать, есть ли у другой стороны

проблемы или обеспокоенность, которые можно использовать в перего-

ворах. Только если времени очень мало, следует начать стадию обмена

информацией с вопросов по текущей ситуации и способах ее улучшения.

Чем больше вы знаете о проблемах и нуждах другой стороны, тем успеш-

нее сумеете разработать мудрую стратегию уступок. И наоборот, чем бы-

стрее вы переходите к источнику конфликта, тем менее вероятно, что вам

удастся затронуть другие интересы. Если люди уже начали говорить о

том, в чем они не могут найти согласия, им сложнее увидеть общие

интересы, а тем более найти новые точки соприкосновения.

Стадия третья: предложение

Третья стадия переговоров начинается с первого конкретного предло-

жения способа решения конфликта. Такое предложение может быть по-

священо только причине конфликта или дополнено другими вопросами и

интересами. Эта стадия продолжается до тех пор, пока стороны не до-

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

153

стигнут согласия либо не прекратят обсуждение из-за невозможности

договориться. Первый тактический вопрос, возникающий в переговорах,

связан с вступлением. Следует ли первому сделать предложение или

подождать, пока другая сторона что-то предложит? У каждого варианта

есть свои преимущества и недостатки.

Если вы выскажете свое предложение первым, то используете то, что

специалисты по переговорам называют «эффект якоря»: вы устанавли-

ваете для второй стороны границы диапазона ожиданий в связи с воз-

можными окончательными условиями соглашения. Теллер пытался «по-

ставить на якорь» Оппенгеймера, когда требовал: «Позвольте мне рабо-

тать над водородным проектом — или я уйду»!

Существует целое искусство вступления. Если ваши требования сме-

лые, но выполнимые, вы выигрываете от эффекта якоря. Если же ваши

требования слишком завышены, вы рискуете потерять доверие — это

цена, которую вы не можете заплатить при переговорах внутри органи-

зации, затрагивающих отношения.

Вот пример того, как эффект якоря работает в традиционных перего-

ворах по поводу денег. Допустим, вас нанимают на работу с зарплатой от

$100 ООО до $125 ООО. Если вы начнете с просьбы о $130 ООО (амби-

циозное, но выполнимое требование), то работодатель, вероятно, заце-

пится за эти цифры, и его ожидания сдвинутся в сторону более высокой

зарплаты из того, что возможно. С другой стороны, если вы промахнетесь

и начнете со $150 ООО, вы, скорее всего, отобьете у работодателя все

желание возражать и окажетесь перед непростым выбором: прекратить

переговоры или извиниться за столь агрессивное начало. Извлекаем урок:

чем больше вам известно о вариантах «справедливого» исхода, тем более

вероятно, что вам удастся хорошо начать и воспользоваться

преимуществом эффекта якоря.

Также может быть выгодно позволить другой стороне первой сделать

предложение: вы получаете информацию о том, чего хочет ваш собесед-

ник, еще до того, как откроете свои карты.

Однажды мы проводили семинар по переговорам в одном крупном

банке и осветили проблему первого предложения на утренней части се-

минара. После обеденного перерыва один из менеджеров вернулся с исто-

рией. Во время обеда у него была важная встреча с вице-президентом

подразделения по вопросу крупной реорганизации банка. На кону было

решение по сокращению штата, и когда наш менеджер шел на встречу, он

прокручивал в голове: «Следует ли мне первому предложить количество

сокращаемых сотрудников и вести обсуждение вокруг этого числа или

же дать сначала высказаться вице-президенту?»

Он предпочел предоставить вице-президенту сделать первое пред-

ложение. «Я решил, что он знает гораздо больше о всем процессе, чем я, —

154

Как убедить, что ты прав

сказал он нам, объясняя свое решение. — У меня не было никакого

представления о том, какие у него планы по нашему отделению». Такое

решение себя оправдало: вице-президент предложил сократить меньше

людей, чем предложил бы менеджер.

В общем, чем меньше вы знаете о вариантах возможных решений, тем

больше вы выигрываете, позволив другому сделать первое предложение.

Но когда вы даете своему собеседнику первое слово, вам нужно защитить

себя от эффекта якоря. Если предложение другой стороны прозвучит