o 06e2607b0a09cfc3

руководство осознало важную вещь. Как отметил начальник технологи-

ческой службы, «у нас всегда были великие идеи, но мы не умели собирать и

выражать их». Поэтому в Соо§1е создали систему для проверки и

распространения новых идей. Марисса Мейер, выпускница Стэнфорда,

программист и двадцатый нанятый в Соо^е сотрудник, создала внутренний

сайт, ставший сердцем этого процесса. Он подходил для ТИПИЧНЫХ

сотрудников Ооо§1е — тихих интровертов, инженеров, полных идей,

которые они предпочитали излагать не в устной, а письменной форме.

Каждый, у кого появилась какая-то идея, может опубликовать ее описание на

отдельной веб-странице, где ее тщательно обсудят коллеги из Соо§1е.

Налицо описанный Дарвином процесс выживания самых приспо-

собленных. Бывший сотрудник компании рассказал, что обсуждения на

сайте идей Соо§1е выливаются в демонстрацию «гико-мачизма»: все

сотрудники борются за честь стать человеком, который напишет самый

заумный комментарий либо с одобрением идеи, либо с предложениями по ее

усовершенствованию, либо с критикой, зарубающей инициативу на корню.

Если идею поддерживают на сайте, ее автор получает возможность

поговорить с Мейер в ее рабочие часы. К этому этапу Мейер всегда готова:

она заверяет, что «может помочь [инженеру] выйти из его раковины». Но и

здесь культура Ооо§1е требует, чтобы автор идеи обходился без

любезностей, броских слайд-шоу и велеречивых презентаций. Когда

сотрудник Соо§1е заходит в кабинет Мейер, чтобы продать свою идею, у

него есть ровно десять минут. И Майер может быть безжалостной, как

судья реалити-шоу. Если человек не в состоянии произвести на нее впе-

чатление — разговор окончен.

Последний этап продвижения идеи — ее официальное обсуждение с

руководством Соо&1е. На этих заседаниях никто не бросается фразами типа

«многим это понравилось» или «большинство предпочитает, чтобы...».

Руководители Соо§1е ценят только факты и цифры, им важно точно знать,

какая информация лежала в основе выводов продавца идеи. Из всех

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

159

обсуждаемых на этом уровне идей руководители Соо§1е выбирают те, в

которые они готовы инвестировать.

Представьте, что вы находитесь в офисе Мариссы Мейер и у вас есть

ровно десять минут на то, чтобы продать ей свою идею. С чего начать?

Во-первых, вы должны выяснить, какой из ваших аргументов покажется

ей самым важным, и начать с него, так как времени у вас мало. В этой главе

мы предложим вам схему выбора наиболее подходящего аргумента. Во-

вторых, необходимо представить самые актуальные, убедительные

доказательства — последнюю часть главы мы посвятим тому, как выбрать и

подать такие доказательства. Наконец, вам нужно найти методы, благодаря

которым слушатели будут сидеть и внимательно вас слушать — об этом мы

поговорим в главе 8.

Введение в практику рассуждения. Сила «потому что»

Когда все уже сказано и сделано, два самых надежных способа убедить

людей очень традиционны: предложите им вескую причину сказать «да» и

подкрепите ее доказательствами. Качество обоснования, причины и

глубина доказательств меняются в зависимости от обстоятельств. Если

люди равнодушны к обсуждаемой идее, недостаточно квалифицированны,

чтобы оценить ее, или же готовы согласиться с вами в силу собственных

убеждений и интересов (см. главы 5 и 6), необязательно тщательно

заготавливать мощные аргументы. Ведь даже простой фразы из серии «Я

думаю, что это хорошая идея, потому что...», сказанной с уверенностью и

при условии доверия к вам, может быть достаточно, чтобы продать идею.

Исследования показали, что словосочетание «потому что» играет су-

щественную роль в процессе человеческого общения. Гарвардский пси-

холог Эллен Лангер однажды решила проверить, насколько мощно рабо-

тают эти слова — особенно в неформальной, повседневной атмосфере.

Она поставила свой эксперимент в одной из библиотек Гарварда. Ее по-

мощница подождала, пока соберется длинная очередь к крайне популяр-

ному в зале ксероксу, и попыталась пройти к нему без очереди с целью

сделать копии нужных ей бумаг. Интересно, сможете ли вы догадаться

(хотя бы приблизительно — в процентах), какова была степень успеха

помощницы в каждой из описанных ниже попыток убеждения? Например,

если вы думаете, что женщину пропустил каждый второй, когда она

использовала первое «оправдание», напишите «50 процентов» в нужной

строке. Первые три раза она попросила пропустить ее, чтобы отксероко-

пировать всего пять экземпляров. В двух последующих случаях она ска-

зала, что ей необходимо сделать двадцать копий. Прочитайте все пять

фраз-заявлений, прежде чем угадывать.

1) «Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользо-

ваться ксероксом?» Успех фразы______________

160

Как убедить, что ты прав

2) «Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я вос-

пользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь? Успех фразы

3) «Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я восполь-