o 06e2607b0a09cfc3

«Так вот, — сказал Джобе, — эта компания находится по уши в дерьме.

Но я считаю, что если мы будем делать некоторые простые вещи очень

хорошо, то сможем спасти и расширить ее. Я пригласил вас сюда сегодня,

потому что мне нужна ваша помощь».

Быстро водя по доске белым мелом, Джобе нарисовал 14 прямо-

угольников, которые обозначали 14 текущих проектов, в каждый из которых

инвестировали сотни миллионов долларов. Затем Джобе по очереди

зачеркнул все прямоугольники, кроме двух. «Я собираюсь поставить

164

Как убедить, что ты прав

будущее этой компании на них», — продолжил он, указывая на прямо-

угольники с надписями «С4» и «1Мас».

«Ну а теперь — что мне надо от вас?» — спросил он. Оказывается, как

объяснил сам Джобе, он хотел разработать экономически эффективный план

того, как Арр1е может поблагодарить своих основных клиентов — людей,

которые поддерживали и не бросали компанию даже в недавние мрачные

дни, когда казалось, что Арр1е уже не та и, возможно, обанкротится.

Он хотел связаться с этими клиентами и подготовить тем самым запуск

двух решающих проектов, способных предотвратить бесславный конец Арр1е.

Далее Стила и его партнера попросили как можно быстрее придумать план

действий, а затем им указали на дверь.

После этой встречи Стил сделал два вывода. С одной стороны, Джобе,

определенно, вел себя как никуда не годная личность. Он заставил ждать

себя в течение двух часов, не извинился за это и не позволил им сказать ни

слова. Но с другой стороны, несмотря на высокомерие Джобса, он был

гениальным, эффективнейшим продавцом идей.

Заметили ли вы, что напористая пятиминутная «презентация» Стива

Джобса имела четкую структуру?

Проблема: Арр1е оказалась в глубоком финансовом кризисе. Причина:

14 проектов с издержками в миллионы долларов не приносили

прибыли, компания тихо умирала.

Ответ: Джобе был готов сделать ставку всего на два продукта компа-

нии — 04 и 1Мас, ему была необходима помощь специалистов по ре-

кламе, чтобы встряхнуть клиентов и подготовить почву для работы с

двумя выбранными проектами.

Выгода: четкая стратегия Джобса — сосредоточение на двух продуктах

— стала лучшей из многих альтернативных и импонирующих ру-

ководству компании способов спасти Арр1е от банкротства.

Презентация Джобса также иллюстрирует несколько «лучших прак-

тических ходов», которые стоит иметь в виду при подготовке мощной, но

короткой речи.

Во-первых, начните с наиболее ярких аргументов и доказательств, а не

прячьте их до самого конца речи, чтобы сделать «сюрприз». Джобе сразу

обратил внимание слушателей на основные аспекты и четко расставил

приоритеты. Приз выигравшим эту борьбу — внимание аудитории. Если вы

не смогли сразу привлечь внимание слушателей к срочности и важности

проблемы, второго шанса у вас может не быть.

Исследования так называемого «эффекта первенства» показывают, что,

когда людям надо запомнить какой-нибудь список, они запоминают первые

несколько пунктов гораздо лучше, чем те, что стоят в середине или конце

перечня. Но если вы продаете свою идею в течение длительного периода

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

165

времени, работает «эффект новизны»: слушателям легче вспомнить

высказывания, которые сделаны ближе к концу речи. Чтобы получить выгоду

от использования обоих эффектов, сразу озвучьте самые важные положения,

а затем, завершая свое выступление, кратко повторите их.

Во-вторых, будьте откровенными. Никаких скелетов в шкафу! Джобе

кратко описал ситуацию в первых семи словах: «Эта компания находится по

уши в дерьме». Мы еще поговорим о механизмах, помогающих удерживать

внимание слушателей, в главе 8. Некоторые из них связаны с умением

вовлечь аудиторию в разговор — по ходу презентации попросить ее угадать,

о чем пойдет речь дальше. Но ни за что нельзя долго держать слушателей в

неведении. Делитесь своими выводами и точками зрения.

И наконец, не усложняйте. Даже самые умные люди стараются облечь

свои идеи в максимально лаконичную, понятную форму. Благодаря ей вашу

речь будет легче запомнить, оценить, проанализировать и соотнести со

своим опытом. Описывая проблему, следите за тем, чтобы ваше

высказывание было не длиннее предсказания из китайского печенья1.

Обобщите свою идею в ста словах, а не в тысяче. Сведите рекомендации к

одной-двум фразам. Но не забудьте поделиться всей необходимой ин-

формацией, цифрами, данными. Вы должны быть в состоянии защитить

свою идею, если это понадобится.

Теперь у вас есть модель того, как выстроить десятиминутную, отве-

чающую требованиям Соо§1е, презентацию своей идеи. Но ППОВ действует

не менее эффективно в более формальной обстановке и при работе с рядом

разных аудиторий, каждая из которых имеет свои интересы. Чтобы

проиллюстрировать возможности модели ППОВ в таких сложных

ситуациях, мы выбрали историю о роковой встрече в Белом доме. Она

состоялась 13 мая 1940 г. — примерно за полтора года до того, как США