o 06e2607b0a09cfc3

Соединенных Штатов, но все-таки скажу вам то, что думаю, — тут снова

всплыли все эмоции Маршалла. — Вы обязаны что-то предпринять, причем

уже сегодня». (Эта фраза была выделена в расшифровке аудиозаписи

воспоминаний Маршала об этой встрече.)

Давайте остановим эту историю на мгновение, чтобы разобрать, на каком

этапе нашей модели ППОВ находится Маршалл.

ППОВ: определите проблему

Первый и основной вопрос, приходящий на ум аудитории, когда вы продаете

ей идею, звучит так: «Ну и что? Почему кто-то должен тратить свое время на

вас?» Поведение президента Рузвельта сделало этот вопрос очевидным для

Маршалла, но зачастую он скрыт и присутствует только в фоновом режиме,

когда вы представляете свою идею. Поэтому первый шаг Маршалла был

логичен: обозначить, описать и документально подтвердить проблему,

которую должен был решить президент. Маршалл использовал свои три

минуты, чтобы нарисовать четкую и яркую картину кризиса военной

техники и подготовки, с которым США столкнулись на пороге войны. А

168

Как убедить, что ты прав

эмоции, с которыми он преподнес это сообщение, помогли ему быть

правильно понятым.

Как гласит эпиграф к этой главе, «правильно поставленная задача на-

половину решена». А если верить эксперту по коммуникациям Дэвиду

Зарефски, «точное определение является ключом к убеждению». При

обеспечении четкого ответа на вопрос «В чем проблема?» вы выбираете

контекст, в котором ваши идеи будут оцениваться. Когнитивные психологи

называют этот подход фреймингом. Его цель — воздействовать на

восприятие людей, на стандарты, которые послужат им ориентирами,

доказательства, которые они считают важными, эмоции, которые их охватят,

и решения, которые они в конечном итоге примут. Как сказал американский

журналист и комментатор Уолтер Липман, «обычно мы думаем, что сначала

смотрим, а потом определяем. На самом деле мы сначала определяем, а

потом смотрим». Именно постановка задачи определяет то, что ваша

аудитория подумает и решит.

В 2005 г. на Всемирном экономическом форуме в швейцарском Давосе

общественный деятель Боно (которого мы уже знаем из главы 5) встретился

с премьер-министром Великобритании Тони Блэром, бывшим президентом

США Биллом Клинтоном, президентом Нигерии Олу- сегуном Обасанджо,

президентом Южной Африки Табо Мбеки и главой М1СГ050Й Биллом

Гейтсом, чтобы обсудить проблемы Африки. Боно внимательно слушал,

когда другие подробно описывали трудности, с которыми Африка

сталкивается в преодолении СПИДа, бедности и политической коррупции.

Затем модератор дискуссии спросил Боно, что тот хотел бы изменить в

ситуации.

Вместо того чтобы продолжить дискуссию, Боно решил по-новому

сформулировать вопрос. Он ответил, что хотел бы изменить «тон дис-

куссии». Боно продолжил:

«Посмотрите на нас — вроде бы разумные люди говорят о разумных

вещах. Когда я иду по улице, мне обязательно кто-то говорит: "Как

мне нравится то, что ты делаешь! Тема, которой ты занялся, очень

важна, Боно!" [Но] я не думаю, что шесть тысяч африканцев,

умирающих каждый день от СПИДа — это тема. Это — настоящая

чрезвычайная ситуация. И три тысячи детей, которые умирают

каждый день от малярии, — не тема исследования, а чрезвычайная

ситуация».

Эта речь Боно прошла на ура. Аудитория, состоящая из глав корпораций,

министров разных стран и выдающихся деятелей культуры взорвалась

громкими аплодисментами. Бедность и СПИД в Африке — не обычная тема

для обсуждения государственными деятелями и чиновниками. Это

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

169

«чрезвычайные ситуации» в мире. Они требуют действий, а не анализа. Они

затрагивают всех, а не только специалистов.

Однажды мы были свидетелями похожего рефрейминга проблемы на

встрече между представителями общественности и руководством местного

университета. Встреча состоялась потому, что студенческий городок

накрыла волна преступлений. Представитель района, где начались

проблемы, взял слово и озвучил длинный перечень жалоб на то, что уни-

верситет, несмотря на свои обещания, не устранил эту проблему. Чиновники,

которые недавно получили должности в университете и не имели ничего

общего с невыполненными обещаниями, выглядели раздраженными и не

желающими слушать подробности. Но активист продолжал свои обвинения.

Чувствуя в чиновниках раздражение и отсутствие интереса к обсуж-

даемому вопросу, преподаватель колледжа, живший по соседству, прервал

речь активиста и отметил, что все неприятности случились до того, как

нынешние руководители пришли в университет. Преподаватель сказал, что

нынешняя ситуация сложнее, чем была когда-либо в прошлом, и

непосредственно касается основных интересов представителей уни-

верситета. Он рассказал историю о вооруженном нападении на нового

преподавателя, совершенном за неделю до этого разговора в нескольких

кварталах от кампуса. Пострадавший склонялся к тому, чтобы уволиться из

небезопасного университета. «Вопрос, — сказал профессор, — не в том, что