o 06e2607b0a09cfc3

проект работоспособен, также он показал чековую книжку с суммой,

достаточной для создания огромного колеса. На этот раз комитет дал

окончательное согласие на реализацию проекта, а колесо обозрения

впоследствии стало хитом выставки. Позже о нем писали так: «Ни один

экспонат Всемирной Колумбовской1 выставки не сравнится по подлинной

оригинальности и сенсационности с большим колесом обозрения, которое

находится в самом центре ярмарки... В Эйфелевой башне не воплощены

никакие новые технические принципы, а в собранном виде она мертва и

безжизненна. Колесо же, когда его запускают, напротив, полно движения,

грации и неописуемого очарования».

ППОВ: будет ли мой Ответ самым Выгодным из всех

других вариантов решения проблемы?

На четвертом и последнем этапе продажи идеи вы должны доказать, что с

точки зрения затрат осуществить вашу идею выгоднее, чем сохранить

текущую ситуацию или последовать любому из существующих альтерна-

тивных решений. На этом этапе придется провести сложнейший сравни-

тельный анализ всевозможных решений искомой проблемы.

Зачастую именно этот этап — самый сложный. Слишком непросто найти

твердые доказательства того, что ваша идея лучше, чем все имеющиеся

1 Всемирная выставка в Чикаго была посвящена 400-летию открытия Америки,

поэтому ее называли «Колумбовской».

172

Как убедить, что ты прав

альтернативы. Вам придется полагаться на гипотезы, вероятность и

логические заключения. Именно по этой причине эксперименты, пробные

запуски, пилотные проекты и тест-версии, то есть «маленькие шаги», о

которых мы говорили в главах 5 и 6, являются хорошими способами

завершить презентацию своей идеи. Эти варианты помогают проверить,

какие из возможных решений эффективнее работают на практике.

Генерал Маршалл столкнулся с необходимостью провести такой анализ,

когда по указанию Рузвельта он излагал свои требования по увеличению

военного бюджета в конгрессе. Маршалл мастерски обосновал все плюсы

своего плана и в итоге получил почти все то, о чем просил. В том же году

деньги в армию приходили быстрее, чем их могли потратить: $8 млрд

перевели военным к концу 1940 г., и еще $26 млрд — в 1941-м. К 7 декабря

1941 г., когда японцы напали на Перл-Харбор, конгресс уже потратил на

военные нужды США больше денег, чем на армию и флот страны за всю

Первую мировую войну. Трехминутный доклад генерала Маршалла

обеспечил армии США отличную готовность к крупнейшей войне в

истории.

Использование модели ППОВ при условии полного доверия

Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»1 пишет, что

одна из лучших практик в наиболее эффективных компаниях — желание

собрать все данные, проанализировать их, а затем «противостоять жестоким

фактам». Звучит это довольно просто. Правда, как мы видим из рассказа о

Джордже Маршалле и его встрече с президентом Рузвельтом, это легко

сказать, но сложно сделать. Положение армии было «неудобной правдой» в

сложный период, когда обитатели Белого дома были сосредоточены на

переизбрании Рузвельта. Никто не хотел говорить о проблемах армии, и

президент пытался игнорировать любого, кто приносил неприятные

известия.

То есть при использовании модели ППОВ вы должны постоянно на-

поминать себе, что точка зрения вашей аудитории гораздо важнее, чем ваша

собственная. Здесь вам придется вернуться к вопросам, которые мы подняли

в главе 3. Как слушатель относится к вам? Доверяет ли вам аудитория? Сила

личности Маршалла, его эмоциональность и хорошая репутация в

сочетании со здравым смыслом побудили президента остаться и

внимательно выслушать генерала.

При использовании модели ППОВ важно сбалансировать два важных

фактора доверия:

1 Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв,

а другие нет. . — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

173

1) вы должны выступать в роли убежденного адвоката, который увлечен

тем, что он защищает, и разбирается в этом;

2) вы должны оставаться объективным экспертом, который проана-

лизировал все стороны проблемы.

Ниже приведены хорошие примеры по уравновешиванию этих двух

факторов в случаях, когда вы выступаете перед внимательной и хорошо

осведомленной в вопросе аудиторией.

Отметьте как сильные, так и слабые стороны своего предложения:

перехватите инициативу у оппонентов. Когда бывший генеральный

директор СЪаг1е$ ЗсЪмгаЪ, Шс.1 Дэвид Потрак только начинал свой путь в

компании, он был активным, динамичным оратором. Но боссу пришлось

одернуть его. «Коллеги не доверяют вам», — сказал он. «Почему?» —

удивился Потрак, шокированный этим сообщением. «Когда вы презентуете

идею, — продолжил босс, — то говорите только о том, почему с ней стоит

согласиться, и умалчиваете о том, чем она плоха. Вы никогда не

рассматриваете оба аспекта». Потрак принял этот совет близко к сердцу и

изменил свою стратегию продвижения идей.

Когда аудитория думает, что вы необъективно оцениваете ситуацию, вы