o 06e2607b0a09cfc3

университет сделал или не сделал десять лет назад, а в том, что он еще

может сделать сегодня, чтобы обеспечить безопасность своих студентов,

сотрудников и преподавателей».

Представители университета сразу же оживились. «Как раз это мы и

пришли обсуждать, — подтвердил один из них. — По вашему мнению,

какие действия должен предпринять университет?»

ППОВ: объясните причину проблемы

Маршалл четко и убедительно донес до президента информацию о су-

ществующей проблеме. После этого возник естественный вопрос: «Как

получилось, что ситуация настолько вышла из-под контроля?»

На втором этапе мы отвечаем на вопрос: «Откуда взялась эта проблема,

чем она вызвана?» Расследование причин обычно указывает путь к

решению. В конце концов, что решает проблему, как не устранение ее

источника?

Этот вопрос ставил Маршалла под удар. Рузвельт оставался президентом

в течение большей части 1930-х гг. и, таким образом, нес личную от-

ветственность за ужасное состояние вооруженных сил. Если бы Маршалл

высказал этот аргумент, он оскорбил бы президента и потерял бы шанс на

170

Как убедить, что ты прав

его понимание и поддержку. Маршалл схитрил: не назвал виновника и

позволил Рузвельту самому ответить на этот вопрос.

Моргентау позже описал эту встречу в своем личном дневнике, где

отметил, что Маршалл поступил очень мужественно, подняв тему боего-

товности американской армии в разговоре с Рузвельтом. «На президенте

лежит ответственность за то, что армия сейчас находится в плохом со-

стоянии... — писал Моргентау. — [Я] восхищаюсь поступком генерала

Маршалла. Он смог достучаться до президента».

Таким образом, на втором этапе процесса, запускаемого моделью ППОВ,

вы изучаете причины проблемы — подобно тому, как Стив Джобе

рассказывал о 14 невыгодных проектах Арр1е. Но иногда нужно делать это

дипломатично, избегая прямых обвинений, особенно если ваши слушатели

участвовали в создании нынешних трудностей.

ППОВ: как я решу эту проблему?

Возможно, благодаря речи Маршалла Рузвельт понял, что он в ответе, по

крайней мере частично, за ненадлежащее состояние военной техники. Когда

Маршалл и Моргентау собрались уйти из кабинета, Рузвельт остановил их.

«Генерал, — буднично сказал президент, — зайдите ко мне завтра. И

принесите мне список ваших требований».

Маршалл сделал это, и на следующий день перешел к третьему этапу

своей стратегии: составил план по спасению армии. Он считал нужным

заказать десятки тысяч новых самолетов, увеличить оборонное финан-

сирование с текущих $500 млн в год до десятков миллиардов в ближайшие

два года, довести численность армии до 280 ООО, а также поставить

промышленность на военные рельсы. Маршалл был уверен, что только с

помощью этих мер США подготовятся к противостоянию фашистам.

Президент согласился с каждым из требований Маршалла.

Третий этап стратегии ППОВ — игра ва-банк. У вас есть возможность

высказать свое предложение, показать, как оно решит проблему, и доказать,

что это сработает.

Вопрос о том, эффективно ли ваше предложение, должен занимать

центральное место в вашей аргументации на этом этапе. Все понимают, что

вы пришли с вариантом решения проблемы, но сработает ли он? При

продаже идей в технических областях зачастую процесс на этом этапе

зависает. Например, строитель мостов из Питсбурга по имени Джордж

Феррис чуть не лишился шанса изобрести колесо обозрения для Чикагской

Всемирной выставки в 1893 г. — просто потому, что его кампания по

продаже идеи, дойдя до этого этапа, больше не двигалась с места.

Главный архитектор выставки Дэниэл Хадсон Бернхем призвал инже-

неров США разработать что-нибудь «новое, оригинальное, смелое и уни-

кальное», способное «конкурировать с Эйфелевой башней на Парижской

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

171

выставке» и стать символом ярмарки, а также подчеркнуть престиж и вы-

сокий статус профессии инженера в США.

Феррис позже рассказывал, что детальный план строения гигантского

вращающегося колеса пришел в его голову «как вдохновение» почти сразу

после того, как он услышал о конкурсе Бернхема. После нескольких недель

интенсивных вычислений Феррис и его команда поняли, что колесо из

мечты может быть построено, и с разрешения Бернхема бюджетный комитет

выставки одобрил эту идею.

Но уже на следующий день в комитете решили отказаться от воплощения

идеи Ферриса. Как только распространились слухи о проекте колеса

обозрения, бывшие сторонники инженера стали оценивать его проект как

«чудовищный», а инженеры посчитали его неработоспособным и не-

безопасным.

Но Феррис не испугался и начал настаивать на своем. Он сделал более

подробные чертежи, вложил в проект $25 ООО ООО собственных денег,

привлек видных инвесторов, в том числе инженера, который участвовал в

строительстве Канадской Тихоокеанской железной дороги. После пяти

месяцев работы он снова обратился в бюджетный комитет и представил его

членам значительно расширенный пакет документов, доказывающих, что