o 06e2607b0a09cfc3

зато более интересным с точки зрения физики. Во-вторых, Теллер хотел

лично общаться с Оппенгеймером, так как ему не хватало такого

общения из-за бюрократической структуры проекта. Оппенгеймер

предложил сделку. Во-первых, он позволил Теллеру заниматься водород-

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

147

ным проектом, но только в строго определенное время. Во-вторых, он

предложил Теллеру встречаться раз в неделю на один час для мозгового

штурма. Эту уступку Оппенгеймер представил как большую жертву, ибо

В его сумасшедшем графике директора всего проекта свободного вре-

мени почти не было. Взамен Теллер должен был согласиться остаться в

группе по расщеплению атома и исполнять приказы. Ученый согласился.

Прелесть этой сделки, с точки зрения Оппенгеймера, заключалась в том,

что он практически ничего не потерял. Да, ему пришлось пойти на

небольшой компромисс, связанный с водородным проектом, но он и сам

был рад проводить некоторое время в теоретических беседах со своим

блестящим коллегой. Ему это было не менее полезно, чем Теллеру. Узнав

интересы Теллера, вместо того чтобы начать разборки вокруг вопроса

«кто тут главный», Оппенгеймер сумел сохранить и Теллера, и «проект

Манхэттен».

Стадии переговоров

История Оппенгеймера и Теллера иллюстрирует несколько характерных

стадий процесса переговоров. Во-первых, в отличие от убеждения, кото-

рое может иметь гибкую, трудно предсказуемую структуру, переговоры

имеют почти ритуальные стадии — это подготовка, разведка, предло-

жение и завершение. Во-вторых, из-за конфликта интересов определен-

ные психологические факторы играют вполне предсказуемую роль в ходе

переговоров. Мы рассмотрим эти факторы далее в контексте четырех

стадий переговоров.

Стадия первая: подготовка

Подготовка к переговорам включает проверку шести ключевых элемен-

тов, которые в книге «Удачные переговоры. Уортонский метод» названы

«шестью основаниями» эффективных переговоров. Они включают спо-

собность стиля переговоров каждого из участников повлиять на процесс,

ваши цели и конечный результат, стандарты и нормы, с которыми стороны

сядут за стол переговоров, личные отношения с собеседником, тип

интересов — общие они или конфликтующие, а также возможность

повлиять на собеседника авторитетом.

Стили ведения переговоров. Исследование показало, что у людей

есть определенные стили ведения переговоров. Они отличаются от пяти

стилей убеждения, которые мы обсуждали во второй главе, —

Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста и Адвоката. Стили ве-

дения переговоров различаются в зависимости от способов разрешения

конфликтов. Это конкуренция (поиск способов выиграть переговоры),

148

Как убедить, что ты прав

сотрудничество (поиск и использование общих интересов), компромисс

(учет интересов каждой стороны), приспособление (уступка требованиям

другой стороны) или уклонение (попытка уклониться или отсрочить

конфликт интересов). Приложение к книге «Удачные переговоры»

снабдит вас инструментарием для определения вашего индивидуального

стиля ведения переговоров. Мы советуем вам ознакомиться как с ним, так

и сопровождающим анализом, чтобы лучше разобраться в своих стилях

ведения переговоров, когда придет время продавать идею.

Есть быстрый способ оценить предпочитаемый вами стиль ведения

переговоров с помощью так называемого «теста за столом», который Ри-

чард приводит в начале своей книги. Представьте, что вы сидите за боль-

шим круглым столом с девятью незнакомыми людьми. Вы можете видеть

человека, сидящего напротив вас. Кто-то входит в комнату и предлагает:

«Я дам тысячу долларов двум первым людям, которые смогут убедить

человека, сидящего напротив, встать, пройти вокруг стола и встать за

своим стулом». Подумайте немного об этой ситуации и определите, что

первое приходит к вам в голову.

Если вам не хочется играть в эту странную игру — это реакция Укло-

ниста. Зачем рисковать и выглядеть дураком? На самом деле такая реак-

ция говорит о недостатке уверенности в себе или неумении пользоваться

инструментами переговоров, необходимыми для выигрыша. Если бы вы

предложили человеку напротив поделить выигрыш пополам, — это «ком-

промиссная» реакция. Конечно, это справедливо, вот только неясно, кто

из вас побежит вокруг стола? Пока вы будете решать, кто-то уже побежит.

Один из бегущих будет Приспособленцем. Этот тип людей не тратит

время на споры. Они решают задачу, поставленную другой стороной: тут

же вскакивают и бегут за противоположный стул. Есть только одна

проблема при такой реакции: другая сторона получит весь выигрыш.

Возможно, этот человек поделится, а может, и нет. Никто ведь не знает

друг друга... В четвертом случае мы увидим реакцию Конкурента. Он

придумает стратегию, заставляющую другого побежать, возможно, сказав,

что у него сломана нога. Это означает, что Конкурент получит тысячу

долларов, но ему будет сложно продать это предложение, если только