o 06e2607b0a09cfc3

Когда Дональд Трамп только начинал карьеру застройщика в Нью-

Йорке, одним из его первых проектов было приобретение старой зако-

лоченной досками гостиницы Сошшодоге, расположенной рядом с цен-

тральным вокзалом Нью-Йорка, чтобы сделать из нее новый отель Сгапс!

Нуагс. В то время эта часть города являла собой неприглядную картину, и

с каждым месяцем ситуация ухудшалась. Многие считали Трампа, заду-

мавшего строительство отеля в таком районе, сумасшедшим, поскольку

заемщики могли установить крайне высокие процентные ставки на ссуды

для такого рискованного проекта.

Но Трамп не воспринимал этот проект как личный, он рассматривал

его в качестве важного начинания в рамках государственно-частного

партнерства. Его целевой аудиторией поэтому были не банки или другие

заемщики, а государственные чиновники. Он сыграл на их заинтересо-

ванности в обновлении города и стремлении обзавестись позитивным пу-

бличным имиджем. Как сказал глава Корпорации муниципального разви-

тия Нью-Йорка Ричард Каплан, «Трамп понял, что заемщики... могли бы

изменить стандартные правила (если бы чиновники поддержали идею)».

Это означало, что банки могут понизить процентные ставки, чтобы до-

биться общественного одобрения. Ему удалось представить весь проект

как «операцию по спасению сердца Манхэттена», а это было именно тем,

чего желали все заинтересованные стороны. Когда проект был утвержден,

Трамп постарался, чтобы все, кто в нем участвовал, и в первую очередь

он сам, считались людьми, которые «спасли» Нью-Йорк.

142

Как убедить, что ты прав

Аналогично, когда Стив Джобе пытался убедить Стива Возняка1 начать

разрабатывать то, что впоследствии стало компьютером Арр1е, он про-

демонстрировал свой дар убеждения, сменив предмет разговора: вместо

того чтобы обсуждать вопросы, вызывавшие разногласия между ними, он

обратился к теме, в которой у них был общий интерес. У Джобса была

идея изготовить печатные платы, которые местные любители-компью-

терщики смогли бы использовать как основу для создания собственных

ПК. Он собирался изготавливать каждую плату за $20, а продавать за $40.

Джобе считал, что если он и Возняк вложат по $1000, то они смогут из-

готовить 100 плат и удвоить вложенную сумму. Возняк в ответ сказал, что

в клубе состоит только 500 человек и большинство из них уже пользуются

готовыми машинами Акай — им не нужны новые платы. Воз- няк

полагал, что не наберется и 50 желающих купить то, что Джобе хотел

продавать. Они останутся ни с чем. Тогда Джобе сменил тему и стал

говорить об их общих интересах, не связанных с деньгами, — о дружбе и

независимости. Вот как Возняк описывает этот разговор в своей авто-

биографии: «Мы сидели в его машине, и он сказал — я помню, словно это

было вчера: "Ну даже если мы потеряем наши деньги, у нас будет

компания. Впервые в жизни у нас будет собственная компания"». И это

было как раз то, что Возняк хотел услышать. «Это убедило меня, — напи-

сал он в своей книге. — Мне было интересно думать о нас так: "Два луч-

ших друга создают компанию". Вау! Я сразу же понял, что я хочу этого.

Как я мог не хотеть такого?»

В течение нескольких недель друзья собрали необходимую сумму, при-

думали название Арр1е (название связано с фермой-коммуной в Орегоне,

откуда Джобе не так давно вернулся и которая называлась «Яблоневый

сад») и организовали то, что вскоре стало успешным предприятием, вы-

пускающим продукцию, которую никто из них изначально и не пред-

полагал производить: полностью готовые персональные компьютеры.

Что другие стороны хотят получить от меня за свою поддержку?

Даже если ваш замысел не служит напрямую интересам вашей аудитории,

то в обмен на поддержку с ее стороны вы можете без особого ущерба для

себя предоставить ей другие «бонусы». Поэтому в ходе продажи своей

идеи всегда имеет смысл подумать о проблемах, с которыми сталкивается

другая сторона, и затем прийти к комплексному соглашению, в котором

будут учтены интересы каждой стороны. Стоит помнить ключевой

момент: почти во всех организациях тщеславие и самоутверждение могут

быть богатым источником уступок в комплексных соглашениях.

1 Американский разработчик компьютеров, предприниматель, соучредитель фирмы

Арр1е.

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

143

Приведем пример. В одном известном нам медицинском центре столк-

нулись с серьезным кризисом, когда очередное постановление прави-

тельства вынудило директора госпиталя отказаться от практикуемого

ранее предоставления страховок низкооплачиваемой, но важной группе

сотрудников — ординаторам (врачам-стажерам). Пока директор готовился

сделать заявление о грядущих переменах, до него дошли слухи, что

ординаторы готовят коллективный протест с требованием компенсации

страховки. Но госпиталь не мог повысить зарплату этой группе без

повышения зарплаты многим другим сотрудникам, а средств на это не

было. Находясь между двух огней, директор попросил лидеров ордина-

торской группы войти в комитет по изучению ситуации во всей клинике.