o 06e2607b0a09cfc3

сле захода солнца. От некоторых сотрудников требовалось обязательно

выйти на обеденный перерыв, написать, куда он идет, и вернуться к опре-

деленному времени. Кто-то из менеджеров даже требовал, чтобы его

команда отчитывалась за каждые 15 минут работы. Философия, царившая

здесь, была крайне традиционной: если босс вас не видит, значит, вы не

работаете.

Но Томпсон и Реслер знали, какие тенденции развиваются за преде-

лами компании: существуют виртуальные встречи, беспроводная связь,

офисы без стен, а также новые возможности для продуктивности. Вдох-

новленные образом электронного офиса и обеспокоенные признаками

стресса и выгорания, которые они постоянно видели вокруг себя в тру-

доголической культуре Вез* Виу, эти двое подготовили концепцию «Ра-

бочая обстановка, способствующая получению результатов», или РОСПР.

У них не было иллюзий: они знали, что в компании, где все привыкли

работать под гнетом дедлайнов и правил, будет трудно продать эту идею.

Они не считали нужным пойти с идеей прямо к генеральному директору

Брэду Андерсону, человеку, который за несколько десятилетий в ком-

пании поднялся с позиции продавца Вез* Виу на самый верх. Томпсон и

Реслер продолжали разрабатывать концепцию РОСПР и ждали подхо-

дящего момента. Первый прорыв произошел, когда они услышали, что

лучшие руководители двух ключевых подразделений — недвижимости и

коммуникаций — жаловались на невероятно высокий уровень стресса и

угрожали уйти из Везс Виу перед внедрением новой общекорпоративной

136

Как убедить, что ты прав

инициативы. Вооружившись данными опросов, подтверждавшими, что

сотрудники всех подразделений компании мучались под тяжестью

бесконечной работы, сопряженной с давлением со стороны начальства.

Томпсон и Реслер подошли к руководителям подразделений и предло-

жили провести рабочий эксперимент: попробовать измерить производи-

тельность сотрудников, оценивая только их результаты. Никаких правил

из серии «быть на глазах у босса целый день». Не фиксировать время

прихода и ухода. Устраивать меньше совещаний. Руководители

структурных подразделений согласились на это и запустили эксперимент,

не считая необходимым получить официальное разрешение.

Излишне говорить, что люди оценили эксперимент и воодушевились.

Кроме того, эксперимент быстро стал в компании сенсацией, поскольку

прикованные к рабочим местам сотрудники видели, что коллеги из двух

отделов работают в своем собственном темпе и там, где им хотелось. Это

был не просто «гибкий график» — система, которая позволяет со-

трудникам прийти на час позже, оставшись работать на час дольше, или

переносить рабочий день со вторника на субботу. Это была настоящая

возможность выполнять свою работу там, тогда и так, как это наиболее

подходило для выполнения конкретных целей.

Вирус РОСПР быстро распространялся, а тем временем Томпсон и

Рес- лер начали разрабатывать план презентации своей инициативы гене-

ральному директору. Слишком многие менеджеры традиционно считали,

что «работать» означает «работать в офисе», поэтому Томпсон и Реслер

решили копнуть на один уровень глубже в корпоративную культуру и там

найти поддержку для РОСПР. Причина, по которой в Ве81: Виу так

держались за офисный стиль работы, заключалась в приверженности

компании таким ценностям, как производительность и ответственность.

Томпсон и Реслер начали собирать данные и отзывы, которые показали,

что РОСПР лучше служила ключевым корпоративным ценностям, чем

нынешние переработки и строгость.

К тому времени, как о программе узнало высшее руководство, Томп-

сон и Реслер уже сформировали мощное контркультурное движение

среди менеджеров среднего звена. Политически «низы» уже приняли пе-

ремены. И, пройдя незамеченными мимо радара начальства, Томпсон и

Реслер успели создать базу данных с численными показателями, сви-

детельствующими о том, насколько успешно работает концепция РОСПР.

Производительность выросла. Выросло и удовлетворение сотрудников от

работы, уменьшилась «текучесть кадров» — две переменные, крайне

важные для генерального директора Андерсона еще со времен его про-

шлой инициативы — кампании по усилению ориентации на клиента.

Старший менеджер, который изначально скептически отнесся к про-

грамме, при виде статистики и результатов изменил свое мнение: «В те-

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

137

чение многих лет я фокусировался не на том. Я всегда следил, все ли со-

трудники на месте. А должен был смотреть только на то, что они успе-

вают сделать».

Через два года после тайного запуска эксперимента Томпсон и Реслер

наконец попросили о встрече с Брэдом Андерсоном с целью попробовать

продать ему свою идею. «Мы специально ждали, когда подойдет к концу

переломный момент, — и только потом пошли к начальству», — позже

рассказал Томпсон журналистам ВивтеввШек.

Андерсон был в восторге от идеи — отчасти потому, что ему импони-

ровала статистика, отчасти потому, что ему понравилось, как Томпсон и

Реслер развили идею «снизу вверх», — ведь это прекрасно отражало ка-