o 06e2607b0a09cfc3

группе дипломатов, имеющих концептуальный склад ума. Более того, он

не был авторитетом в Госдепе, ему не хватало опыта работы во внешней

политике, и он не проявил уважение к децентрализованной культуре Го-

сударственного департамента, пытаясь поменять ее в кратчайшие сроки.

Наконец, в этой области у него не было хороших отношений с людьми,

которые могли бы стать его союзниками и помочь остальным

согласиться с переменами в организации. Слишком многие факторы

сработали против Уэбба, так что неудивительно, что ему не удалось

продать свою идею.

Как побороть убеждения?

Что же делать, если в ходе подготовки обнаружится, что ваша идея про-

тиворечит основным ценностям вашей аудитории? Вот некоторые методы

лечения слепоты, к которой могут привести убеждения.

Проявите настойчивость

Один из вариантов — настойчивость. Если у вас есть время и уверен-

ность, что ваша идея хороша, не переставайте делиться ею — таким об-

разом рано или поздно у вас появятся союзники. Уэбб выбрал этот путь,

но ему не повезло: как мы уже отмечали, слишком много факторов ра-

ботало против него, и наиболее важным из них было отсутствие доверия.

У Рича Мелмона тоже не получилось завоевать интерес сотрудников

132

Как убедить, что ты прав

1п1:е1 настойчивостью, но провал идеи ПК обусловили молодость и не-

опытность Мелмона в сочетании с его неумением перевести свои идеи на

язык технарей.

Лучший вариант использования настойчивости, с тем чтобы преодо-

леть укоренившиеся убеждения, — описанная в главе 2 кампания Сэма

Уолтона по найму «приветствующих» в Ша1-Маг1:. Изначально идея

противоречила правилу компании минимизировать расходы, но Уолтон

обладал авторитетом и сумел доказать, что идея окупится за счет сниже-

ния краж и с ее помощью в магазинах будет царить более дружелюбная

атмосфера.

Смените аудиторию

Второй вариант — перестать излагать свою идею тем, кто ее отвергает, и

поискать новую аудиторию. Это — стратегия Чарльза Линдберга. Он

говорил с разными людьми, пока не нашел тех, кому понравился его план

перелета на одномоторном самолете, и затем создал целую организацию

вокруг них. Такой ход не лишен мудрости: подавляющее большинство

психологических исследований показывают, что, защищая свои

убеждения, люди упорствуют до конца. В организационном контексте это

обычно означает, что стоит выйти за пределы своего подразделения или

отдела и найти людей, которые примут вашу идею, а не тех, чьи

убеждения не позволяют оценить ее возможности.

Не попадайте в зону видимости радара

Третий вариант — позиционировать свою идею как нечто мелко-

масштабное и не представляющее серьезной проблемы для принятой си-

стемы ценностей. Например, в начале 1980-х гг. в ЮМ было практически

невозможно озвучить идею о том, что персональные компьютеры — это

серьезно. Авторитетное исследование «Голубой гигант» (В1§ В1иез)

Пола Кэрролла показывает, что обычные сотрудники прогнозировали

скорые перемены в отрасли, но руководители были уверены, что все

рынки уже охвачены, и не воспринимали предупреждения всерьез.

Тем не менее старшему менеджеру 1ВМ Биллу Лоу удалось получить

деньги на развитие экспериментального проекта по разработке ПК, ко-

торый в итоге подготовил почву для выхода 1ВМ на этот рынок. Лоу до-

бился финансирования потому, что постоянно подчеркивал незначитель-

ность своего проекта, так что никто не считал нужным противостоять

ему. Когда руководители поняли, что пустячный проект Лоу не требует

много ресурсов и не отвлекает компанию от работы на корпоративных

клиентов, правление 1ВМ разрешило его запуск в качестве одной из дю-

жины мелких инициатив, которые утверждались раз в неделю. То есть

идея создания ПК не попала в зону видимости радара убеждений 1ВМ.

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

133

Попросите сделать всего один маленький шаг навстречу

Еще один вариант — разбить идею на множество небольших задач, кото-

рые потребуют меньше обязательств со стороны аудитории. Психологи

обнаружили у людей «якорные позиции», связанные с различными

убеждениями и мнениями. Ученые также выяснили, что готовность

проявить гибкость зависит от того, насколько сильно придется изменить

убеждению.

Чем меньше вы просите от аудитории, тем охотнее она пойдет вам

навстречу. Если перед вами стена сопротивления, не просите принять

вашу идею целиком и полностью, как это сделал Джеймс Уэбб в Государ-

ственном департаменте. Вместо этого просите разрешение на создание

небольшого «пилотного проекта» или «тестовой версии», которая не бу-

дет никого обязывать к принятию окончательного решения. Пусть они

согласятся на один маленький шаг.

Замечательный пример такого подхода — история времен Амери-

канской революции1 и речь генерала Джорджа Вашингтона, с помощью

которой он сплотил армию практически в самом начале войны2. Это

произошло в канун 1776 г. и было описано в широко известной книге

Дэвида Маккаллоу, посвященной тому поворотному времени в истории

США.