o 06e2607b0a09cfc3

В конце декабря 1776 г. Джордж Вашингтон и его плохо организо-

ванная Континентальная армия выиграли битву близ Трентона, Нью-

Джерси, но тем не менее поражение в войне было практически неми-

нуемо, поскольку срок солдатских контрактов истекал 1 января 1777 г.

Войска устали, замерзли, были голодны и готовы разойтись по домам.

Солдаты считали, что сделали со своей стороны все возможное, и ничто

не могло убедить их остаться.

Чтобы уговорить военных продолжить службу, сотрудники Вашинг-

тона придумали программу стимулирования (мы поговорим об этой

форме убеждения в главе 6): тем, кто согласится остаться в армии еще на

полгода, дадут вознаграждение размером в десять долларов.

Армию выстроили на морозе во второй половине дня 31 декабря и

объявили ей этот план. Под звуки барабанной дроби прозвучал приказ

сделать шаг вперед тем солдатам, кто хочет остаться. Никто не сдвинулся

с места.

Видя, что вот-вот пропадет все то, за что он и его люди боролись, Ва-

шингтон решил сменить канал убеждения. Он выехал перед строем и, по

словам очевидцев, обратился к солдатам. Его голос звенел в холодном

воздухе:

1 1775-1783 гг.

2 Война за независимость США (1775-1783).

134

Как убедить, что ты прав

«Мои отважные воины! Вы сделали все, что я просил вас сделать, и

даже больше, чем можно было ожидать. Но ваша страна находится

под угрозой. Беда грозит вашим женам, вашим домам, всему, что

вам дорого. Вы переносили усталость и трудности, а мы не давали

вам пощады. Но, согласившись остаться в армии еще всего на один

месяц, вы окажете услугу делу свободы и вашей стране, что,

вероятно, вам никогда не удастся сделать ни при каких других

обстоятельствах».

И вот снова зазвучала барабанная дробь, снова возникла пауза, но на

этот раз несколько мужчин сделали маленький шаг вперед, потом их

число увеличилось, и наконец вся армия согласилась продолжить бои.

«Еще всего один месяц», о котором говорил Вашингтон, быстро пролетел,

превратившись в долгие годы службы. Но люди уже обещали Вашингтону

воевать — ив результате добились независимости для своей страны.

Импровизированная речь Вашингтона — классический пример в ли-

тературе об убеждении. Генерал проницательно решил сменить язык

интересов и стимулов на язык ценностей. Его армия воевала не ради

денег, так что дополнительная оплата хоть и приветствовалась, но была

неспособна заставить солдат служить дольше срока.

Он начал с похвалы своих воинов, подпитывая их гордость: они пре-

высили все возможные ожидания. Далее он отметил их усталость и стра-

дания. Они прислушались, так как все это говорилось действительно о

них. Затем он обратился непосредственно к целям, ради которых они

воевали: он упомянул их семьи, их страну, их принципы — и именно бла-

годаря этому, речь произвела эффект. Вашингтон не просил солдат на-

прочь оторваться от своей «якорной позиции». Он просто просил их по-

воевать «еще всего один месяц» — период, за который решится исход

войны. Если к этому добавить репутацию Вашингтона — его знали как

надежного и волевого человека — и доверие, которые он приобрел, раз-

деляя все тяготы военной службы с солдатами, вы поймете, почему речь

принесла желаемый результат.

Приближайте свою идею к глубинным ценностям

Последнее, что поможет вам преодолеть предубеждения своей аудитории,

— это изменить вашу идею таким образом, чтобы люди понимали:

ценности, которые она оберегает, важнее и глубже, чем те убеждения,

которые не позволяют ей быть принятой. Предположим, вы пытаетесь

продать своей организации идею перехода к новой системе программного

обеспечения, но ваша аудитория считает, что нынешняя платформа

отлично работает. Критика существующей платформы будет конфлик-

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

135

товать с их уверенностью в ее высоком качестве, поэтому люди просто

перестанут вас слушать. Но если вы сможете переориентировать ауди-

торию на разговор об основных целях существующей платформы — эф-

фективна ли она, надежна ли, — вы дадите им возможность подумать о

новых решениях, способных улучшить важные для них показатели.

О том, как работает это правило, вы узнаете из нашего очередного

рассказа об успешной подаче идеи. Эта история, ставшая темой номера

журнала Ви$те$$]/Уеек, показывает, каким образом можно объединить в

одной стратегии все описанные нами способы «лечения» предубеждений

и предвзятых мнений.

Джоди Томпсон и Кали Реслер — ответственные сотрудники кадровой

службы розничной сети Вез* Виу, оцененной в миллиарды долларов, —

начали революцию в том, как предприниматели воспринимают рабочий

процесс. На момент написания этой книги непонятно, то ли они штурмом

возьмут американские компании, то ли их поход сойдет на нет, но одно

можно сказать точно: они мастерски продали свою идею скептически и

даже враждебно настроенной аудитории.

Штаб-квартира Вез* Виу в Миннеаполисе в Миннесоте всегда была

местом, куда сотрудники мчались на рассвете и откуда плелись домой по-