o 06e2607b0a09cfc3

серфингист Крейг Вентер1 так не считал. Он позвонил Майерсу с пред-

ложением работать вместе, и через четыре года они вошли в историю,

превратив процесс расшифровки генома человека в великую гонку, ко-

торую они выиграли в 2000-м.

Создатель теории эволюции Чарльз Дарвин однажды заметил, что ему

очень трудно преодолевать собственные убеждения при сборе данных.

Он заставлял себя вести поиск данных, не соответствовавших его науч-

ным воззрениям. Соблазн пропустить доказательства того, что противо-

речило его личным убеждениям, был настолько велик, что Дарвин завел

привычку сразу вносить информацию о подобных находках в свои

записи. Он был уверен, что без этого напрочь забудет о них.

1 Американский генетик, биолог, предприниматель в сфере науки. Прославился

достижениями в расшифровке генома человека, сделал эту услугу платной и до-

ступной для любого желающего. В 2010 г. заявил о создании им искусственной

клетки.

130

Как убедить, что ты прав

Если даже у великих ученых возникали проблемы преодоления соб-

ственных предубеждений, что уж говорить об обычных для организа-

ционной культуры предубеждениях! Здесь не имеет значения авторитет

говорящего. Идею, которая противоречит убеждениям слушателя,

отклонят автоматически.

Хорошая иллюстрация этой проблемы — история из жизни Джеймса

Уэбба, который, будучи главой Национального агентства по воздухопла-

ванию и исследованию космического пространства ^АЗА), организовал

первый полет человека на Луну в конце 1960-х гг. Бывший летчик-

истребитель и юрист по образованию, Уэбб получил известность в 1940-

м, когда стал директором Бюджетного бюро при Белом доме во времена

президентства Гарри Трумэна. На этой должности Уэбб хотел воплотить

в жизнь великую идею, актуальную до сих пор, — введение периодиче-

ской отчетности о главных «экономических показателях» страны, кото-

рые использовались бы для прогнозирования будущего роста или спада в

экономике. В итоге ежемесячные сборники экономических показателей

стали важной инновацией, которая позволила президенту понимать и

контролировать происходящие в экономике страны процессы.

Профессиональный успех Уэбба позволил Трумэну перевести его в

1949 г. на должность заместителя госсекретаря США — так Уэбб стал

вторым человеком после госсекретаря Дина Ачесона. Трумэн хотел,

чтобы Уэбб стал «главным по внутренним делам» в Государственном де-

партаменте, то есть операционным директором, ежедневно работающим

с потоком бумаг, а Дин Ачесон должен был стать «главным по внешним

связям», то есть дипломатической силой Госдепа.

Вскоре после переезда в новый офис Уэбб понял, что децентрализо-

ванный характер дипломатии сделал невозможным полное понимание

того, что происходит в разных отделах Государственного департамента,

представлявшего собой весьма сложную бюрократическую структуру.

Нехватка информации препятствовала выработке тактики работы. Чтобы

решить проблему, Уэбб снова решился внедрить свою успешную идею

использования «экономических показателей». Он собрал начальников

всех отделов Госдепа и объявил, что намерен объединить все информа-

ционные потоки и ввести отчетность по «внешнеполитическим показа-

телям». Отныне все отделы департамента и все посольства США в мире

должны были предоставлять определенный набор данных и анализ ин-

формации в статистической форме, а Уэбб собирался сводить эти данные

воедино в отчетах для госсекретаря и президента.

Сотрудники Госдепартамента были в шоке. Новая система угрожала

автономности каждого дипломата и противоречила укоренившимся

представлениям о внешнеполитической деятельности. Как можно свести

к статистике политические оценки лидерских качеств партийной

Глава 5. Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника

131

оппозиции или личные отношения в ближайшем кругу диктатора? Ди-

пломаты протестовали, спорили, возражали. Но Уэбб был непреклонен.

В Госдепе началось открытое противостояние. Один высокопостав-

ленный дипломат заявил: «Он (Уэбб) не получит никакой статистики. Мы

проследим, чтобы у него ничего не вышло... Это нелепый план. Мы не

можем допустить его внедрения».

И они не допустили. Никто не предоставил требуемых данных, ника-

кие приказы и уговоры не смогли вытянуть необходимую информацию из

отделений на местах. Уэбб потерял доверие в Государственном депар-

таменте и оставил эту работу в начале 1950-х, получив должность главы

подразделения нефтяной компании в Оклахоме. Он вернулся в Вашинг-

тон только в 1961 г., когда президент Кеннеди поручил ему разработку

полета на Луну. К тому времени Уэбб стал старше, мудрее и не «прика-

зывал» людям в одночасье поменять свои убеждения. Его политические

навыки, закаленные неудачей в Государственном департаменте, позво-

лили соединить военную, научную, политическую и бюрократическую

составляющие в плане полета астронавтов на Луну.

Из истории Уэбба можно вынести несколько уроков. Он не только не

учел основные ценности и убеждения организации, но использовал

неправильный язык: Уэбб попытался продать идею в виде цифр и фактов