o 06e2607b0a09cfc3

бинет Макнамары готовый к битве, в которой победитель получит все.

В ходе встречи, однако, Уэбб был поражен словами Макнамары. После

того как Уэбб заявил, что у ЫАЗА нет намерений отдавать контроль над

полетами в орбитальном пространстве, Макнамара тут же пошел на по-

пятную. Выяснилось, что космос был нужен Военно-воздушным силам

больше, чем самому Макнамаре. Другими словами, Макнамара поднял

весь этот шум, главным образом или для того, чтобы показать верность

своим генералам ВВС, а не потому, что считал их правыми. Он признался

Уэббу, что полет человека в космос — проект, являвшийся основной мис-

сией МАЗА, для Министерства обороны было вторичным. Они вдвоем со-

ставили меморандум, который в течение нескольких недель разослали

всем заинтересованным лицам. В нем говорилось, что руководство кос-

мической программой полностью переходит МАЗА, но отмечалось, что

при орбитальных полетах будут за счет военных проводиться опреде-

ленные военные испытания. В заключение подчеркивалось, что разра-

ботка каких-либо дальнейших совместных программ возможна только по

«обоюдному согласию».

Как показывает эта история, конфликт интересов не всегда означает

невозможность продажи идеи. Если общие интересы окажутся весомее,

чем разногласия с другой стороной, то у вас есть шанс продвинуть свою

идею. И, как показывает спор Уэбба с Макнамарой, у двух сторон могут

быть разные приоритеты по одному и тому же вопросу, что позволяет

прийти к компромиссу. В конечном счете если группа людей, которая

выиграет от вашей идеи, превосходит по численности или по занима-

емому положению группу людей, которая проиграет, то у вас все еще есть

шанс достигнуть успеха. Но во всех случаях вам придется прибегнуть к

одному или двум специализированным процессам, которые дополняют

искусство убеждения, — это торг (о нем речь пойдет далее) и политика (о

ней поговорим в главе 9). Торг помогает найти решения при конфликте

интересов в столкновениях один на один или с группой. Политические

стратегии обеспечивают механизмы определения победителей и

проигравших в организационных условиях.

Ведение переговоров для того, чтобы продавать идеи

Когда нет способа пойти обходным путем, у вас остается возможность

решить, кто сколько и что получит, в ходе переговоров. Внутри органи-

заций такие вопросы, как бюджет, полномочия по набору сотрудников,

контроль над программами и распределением проектов, часто решаются с

помощью какой-нибудь формы торга.

146

Как убедить, что ты прав

Как мы отметили во введении, эта книга — продолжение работы Ри-

чарда над темой искусства ведения переговоров, начатой в книге «Удач-

ные переговоры. Уортонский метод». Мы предлагаем вам обратиться к

этой книге для более глубокого изучения данного вопроса. Здесь мы

кратко суммируем наиболее важные аспекты ведения переговоров ка-

сательно продажи идей в ситуациях, опасных для ваших с собеседником

отношений. Когда вы будете изучать этот раздел, обратите внимание на

едва уловимые, но важные различия между ведением переговоров внутри

организаций (существующие отношения всегда являются там важным

фактором) и переговорным процессом в других, более рыночных

условиях.

Для начала давайте изучим простой пример ведения переговоров вну-

три организации. Он взят из истории известного «проекта Манхэттен» —

программы, действовавшей во время Второй мировой войны и связанной

с разработкой первой атомной бомбы. Координировать усилия талант-

ливейших и порой эксцентричных ученых с мировым именем в гонке с

нацистской Германией по созданию первой атомной бомбы должен был

Роберт Оппенгеймер. Сам он был одним из лучших физиков 1930- 1940-х

гг. Как позднее заметил его коллега, управление лабораторией в Лос-

Аламосе в Нью-Мексико, где работали участники «проекта Манхэттен»,

превратила Оппенгеймера из «нерешительного и неуверенного в себе»

ученого в «решительного руководителя». Успех Оппенгеймера в этой

роли был обусловлен тем, что он смог обнаружить и учесть различные

индивидуальные нужды и интересы своих подчиненных-ученых. Кроме

того, он смог использовать свой талант переговорщика и управленца,

чтобы проект продвигался. Расскажем об одной истории, про Оп-

пенгеймера и Эдварда Теллера, ученого, который позже изобрел водо-

родную бомбу. Теллера расстраивало, что Оппенгеймер настаивал на не-

обходимости сконцентрироваться на расщеплении атома, сам же Теллер

считал эту деятельность «слишком рутинной». Однажды Теллер разру-

гался с командой, работающей над расщеплением атома, и ушел, поо-

бещав покинуть проект, если ему не дадут работу поинтереснее. Итак,

Оппенгеймеру предстояло продать Теллеру идею остаться. Он пригласил

Теллера в свой кабинет и позволил ему высказать все, что накопилось по

поводу скучного задания. Затем он задал несколько вопросов и быстро

понял два желания ученого. Во-первых, Теллер хотел проводить больше

времени над изучением возможности создания водородной бомбы, что

было делом более далекого будущего, чем создание атомной бомбы, но