От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

группу не для того, чтобы работать над вторичным материалом.

-Я тоже, - сказал Алисой Синклэр. - Меня интересует новый проект и новый вопрос. Было бы интересно

просто собрать новые материалы для вашей новой книги.

-Но подождите, - сказал я. - На предыдущее исследование мы потратили шесть лет. Мне кажется, было

бы разумно отталкиваться от результатов той работы.

132

-Мне кажется, вы говорили, что идея нового исследования появилась, когда один из партнеров

McKinseyсказал вам, что «Построенные навечно» не отвечают на вопрос, как превратить хорошую

компанию в великую, - заметил Пол Вайсман. - А что, если ответы разные?

Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня.

-Мне нравятся идеи, изложенные в книге «Построенные навечно», но вот, что меня беспокоит - боюсь, что, взяв «Построенные навечно» как

отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.

Мне стало ясно, что если мы начнем с чистого листа, то риск потери объективности будет значительно

меньше.

В самом начале было принято важное решение. Мы договорились, что проект «От хорошего к великому»

будет осуществляться так, как будто бы «Построенных навечно» никогда не существовало. Казалось, это

был единственный объективный способ понять и описать процесс превращения хорошей компании в

великую. Таким образом, только завершив проект, мы могли бы обернуться назад и спросить: как вза-

имосвязаны, если они действительно взаимосвязаны, два проекта?

Сегодня, спустя пять лет, книга закончена, и мы можем оглянуться назад и сравнить оба проекта.

Сравнение результатов двух исследований, я считаю, сводится к следующим заключениям: 1. Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их

первые руководители придерживались принципов «От хорошего к великому». Единственная

разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становления.

Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций.

2.По иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги

«Построенные навечно», а как е?преддверие.Используйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долгосрочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компания.

Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перейти от выдающихся результатов к

созданию компании, которая выдержит испытание временем.

Великая

Концепции

компания,

Концепции

Удержание

Создание +

«Постро-

способная

«От хорошего? долгосрочных +

?

компании

енных

выдержать

к великому»

результатов

навечно»

испытание

временем

3.Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять,чтосоставляет систему ценностей

вашей компании и ее «смысл жизни» (нечто большее, чем просто извлечение прибыли) и

бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результатов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.

4.Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и дополняют идеи другого. Следует

особо отметить, что «От хорошего к великому» отвечает на ключевой вопрос, который был

поднят, но остался открытым в книге «Построенные навечно»: что общего между «хорошим»

БИХАГом и «плохим» БИХАГом?[59]

«ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» КАК ПЕРВЫЙ

ШАГ К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»

Исходя из «Построенных навечно», можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потенциал и только затем испытали стремительный рост.

Такова эволюция Wall-Mart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой

скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей

развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к

стремительному росту, характерному для начинающих компаний. Но это далеко не так.

Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он открыл только семь лет спустя. Компания

Уолтона развивалась постепенно, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока «кон-

133

цепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный

эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть

из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил более 3000 магазинов с

оборотом в $150 млрд (да, миллиардов).2 Как цыпленок (из главы о маховике) до того, как сломать

скорлупу, Wall-Mart проходил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:

«С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart - это … просто хорошая идея, которая вдруг

стала очень успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с [ 1945 ] … И, как с

большинством «неожиданных» успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».3

Если и есть классический пример длительного наращивания потенциала (во время которого была

выработана «концепция ежа») с последующим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная

разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, создавая великую компанию