От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Сразу приступают к действиям, не

дисциплинированные люди (сначала организовав мышление и не набрав

кто),потом дисциплинированное

нужных людей себе в команду.

мышление и дисциплинированные

действия.

Чтобы ускорить развитие, связывают Реакция на технологический

соответствующие технологии с

прогресс, как у маленького

собственной концепцией ведения

цыпленка, боятся остаться позади.

бизнеса.

Осуществление поглощенийпосле

Осуществление крупных поглощений

того, как достигнут стремительный

дотого, как накоплен достаточный

рост (если вообще осуществляют

потенциал.

поглощения), чтобы преумножить

потенциал.

Нет усилий для поддержки,

Больше усилий для поиска

консолидации ресурсов; ускорение

поддержки и консолидации,

маховика заразительно.

предлагают все новые пути

развития.

Результаты говорят сами за себя.

Призывы поверить в будущее как

компенсация за отсутствие

результатов сегодня.

Последовательность; каждое новое

Непоследовательность, каждый

поколение опирается на достижения новый руководитель выбирает новый

предыдущего; маховик продолжает

путь; маховик стопорит, и компания

наращивать обороты.

попадает в порочный круг.

Короче, если вы будете тщательно и успешно применять все вышеизложенное и будете последовательно

толкать маховик в одном направлении, увеличивая инерцию шаг за шагом, оборот за оборотом, вы неиз-

менно добьетесь коренного перелома в результатах. Это, может, и не случится сегодня, или завтра, или

на следующей неделе. Это может не случиться в следующем году. Но этообязательнослучится когда-

нибудь.

И когда это произойдет, вы столкнетесь с принципиально новым кругом проблем: как ускорить процесс, чтобы удовлетворять растущие ожидания. Как добиться того, чтобы маховик продолжал крутиться. Ва-

шей задачей будет уже не перейти от хороших результатов к великим, а обеспечить долгосрочность

достигнутого. И это предмет обсуждения последней главы.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Переход от хороших результатовквеликим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто

работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность

отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и

поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно

срабатывает в длительной перспективе.

? Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые

добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного

решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации,

одинокого прорыва, чудесного момента.

129

? Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание

потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная

затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на

вас.

? Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном

круге. Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап

наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не

добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках

спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

? Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения толькопослетого, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.

НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ

? Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только

по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, тор-

жественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы,чтоосуществляется в компании.

? Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил

на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен».

При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в

новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляетсяблагодарядостигнутым

результатам и прогрессу, а не наоборот.

? Краткосрочное давление со стороны аналитиковсУолл Стрит не вступает в противоречие с этой

моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 8

1Процитировано Лорином Маазелом, новым музыкальным директором Нью-Йоркской филармонии,

“Maazel Is to Lead Philharmonic”,New York Times, January 30, 2001, Al.

2 “Some people don’t like to haggle”,Forbes, August 27, 1984.

3 Carl M. Brauer,Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction(Draft, April 1998), 6-1.