От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

восьми, затем к шестнадцати. Затем сказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает.

Экстраполируйте наши сегодняшние результаты - это то, к чему мы стремимся».

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать

маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом.

Nucorначала вращение своего маховика в 1965 году, сначала пытаясь избежать банкротства, затем

начав строительство собственных заводов по выплавке стали, поскольку не было надежных партнеров.

В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто бы то ни было, так что они

построили сначала два, а потом и три дополнительных мини-завода. Появились клиенты, затем больше

клиентов, затем еще больше - бах! - маховик набирает обороты, круг за кругом, месяц за месяцем, год

за годом. Затем, примерно в 1975, Nucor осенило, что просто толкая маховик, они могут стать №1, самым рентабельным производителем стали в Америке. Марвин Полман: «Я помню один разговор с

Кеном Иверсоном в 1975, он сказал: «Марв, я думаю, что мы можем стать компанией №1 в Америке» в

1975!Я сказал: «Кен, а когда ты собираешься стать №1?». «Не знаю, - сказал он, - но если мы будем

продолжать делать то, что делаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать первыми.»26 На это

ушло больше 20 лет, но Nucor продолжал раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили

любую другую компанию в отрасли в спискеFortune 1000.27

Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необходимости что-то объяснять. Люди

сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно далеко

уйти!». Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама

собой.

Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно

оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в

достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что

работает.Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой

реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не тщеславии, они, скорее

всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду

менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремленность лидера 5 уровня и отсутствие у

него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди

почувствуют магию силы, начнутчувствовать,что маховик набирает обороты. Воттогдабольшинство

начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.

ПОРОЧНЫЙ КРУГ

Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому. Вместо

спокойного, взвешенного подхода и анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь

намеченного, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не

оправдывали ожиданий. Начальники пытались найтиединственноедейственное решение, выработать

всеобъемлющуюпрограмму, сделать одно спасительное открытие, найтимагическиймомент, который

позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они

раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова

толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания

из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в

ситуации, которую мы назвали «порочный круг».

125

Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу BusinessWeek,что собирается стать лидером на рынке

потребительских товаров.28

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с

ними и им подобными».29

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на

рынке потребительских товаров.30

В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и

попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских

товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для

компании, которая пытается опередить Merck.)31

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компания еще раз

поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего

предшественника. Вард Хэйген попытался добиться коренного перелома, осуществив в 1982

дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо

Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслуживанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он