От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

попытался сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, ноегопоследователь снова

вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на потребительских товарах. Так и

продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с

помощью собственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации - по одной на каждого

шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби-

валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно

поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям

падала относительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert перестала существовать

как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали

в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про-

слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особого внимания: беспорядочные

поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия своих предшественников.

БЕСПОРЯДОЧНЫЕ ПОГЛОЩЕНИЯ

126

Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не

экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая

сделку, чем заниматься настоящей работой.35 И действительно, компании, которые мы использовали для

сравнения, очень хорошо усвоили мораль популярной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становится тяжело, мы едем за покупками.

Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к

выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений

и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашем исследовании) за десять лет до

момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в

количестве или размере поглощений, но,однако,заметили существенную разницу в том, насколько

успешными были поглощения (см. Приложение 8В).

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения

послетого, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали

поглощения какускорительвращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слияния или

поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь

увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность

главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на главный вопрос: что

мы можем делать лучше всех в мире, что является нашим ключевым показателем и чем нам

действительно нравится заниматься? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете

купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долгосрочные результаты. Две

посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.

РУКОВОДИТЕЛИ, КОТОРЫЕ ОСТАНОВИЛИ

МАХОВИК

Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые

руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают

его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих

компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный

рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа», исходя

из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и

коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции

(у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс.

Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного

роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной

штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда

был собственный дом и 47-футовый скоростной катерLazy Rascal.36

В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса. В то время

Harrisбыла производителем №1 печатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых

рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарной валовой прибыли.37 Что

же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в

автоматизацию работы офисов.