От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы ее сравнивали.

Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте

в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в будущем» при отсутствии

результатов в настоящем.24 Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как

Rogaine -лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться

мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую

ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются.

Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих

целей, и на Уолл Стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn - это постоянные

разочарования. С 1959 до прорыва Abbott в 1974 показатели акций двух компаний были, более или

менее, схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более, чем в шесть раз, по сравнению с Abbott, до того момента, когда Upjohn купили в 1995.

Подобно Fannie Мае и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно

сотрудничали с Уолл Стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто

концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше.

По мере того, как результаты улучшались, маховик раскручивался, и инвесторы выказывали все больше

и больше энтузиазма.

ЭФФЕКТ МАХОВИКА

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину - огромная сила

заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые

сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию

развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят ипочувствуют,что потенциал растет, они

встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это «эффектом маховика», и это касается не только

инвесторов, но и внутренней структуры.

123

Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самый ответственный

момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:

-Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?

-Какие глупые вопросы? - спросил я.

-По поводу самоотверженности, настойчивости и управления переменами.

-Это не глупые вопросы, - ответил я. - Это один из самых важных вопросов.

-Ну, - сказал один из членов группы, - многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, этоонидумают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!

-Мы должны продолжать задавать этот вопрос, - сказал я. - Мы должны быть последовательны. И, кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.

Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным

жаргоном, будет одной из основных проблем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся

результатов. В конце концов, практически каждый руководитель, который посетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди

поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли

перемены?»

К моему глубокому удивлению, вопрос консолидации ресурсов и поддержки не был основной проблемой

лидеров компаний, достигших выдающихся результатов.

Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся результатов, опирались на поддержку и

консолидировали все ресурсы. Они мастерски руководили процессом преобразований, но не тратили

время на размышления о том, как добиться этого. Для них зто было очевидно. Мы поняли, что при

благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради

новых целей пропадают сами собой. Они как бы саморазрешаются.

К примеру Kroger. Как добиться того, чтобы более 50000 сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить

аспекты деятельности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ:а никак.Во всяком случае, не

за счет какой-то программы или особого мероприятия.

Джим Херринг - руководитель 5 уровня, который начал преобразования в Kroger, сказал, что он избегал

любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда начали вращать маховик, добива-

124

ясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл. «Мы демонстрировали то, что

делали, так, что люди могли видеть наши достижения, - сказал Херринг. - Мы пытались довести наши

планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам.»25 Херринг

понял: чтобы обеспечить поддержку новому видению путей развития компании, нужно повернуть

маховик в направлении, соответствующем этому видению, от двух оборотов к четырем, от четырех к