Читаем Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства полностью

Прежде всего, изучите предпосылки для того, чтобы приступить к подготовке предложения, и тогда вы поймете, что готовы идти дальше, выходя из точки соприкосновения. Подготовка предложения – дело несложное, хотя и здесь понадобится определенная степень тщательного анализа. В следующей части этой главы мы последовательно рассмотрим необходимые действия, которые помогут вам в этом, и в заключение узнаем, как происходит отработка и презентация предложения.

Предложение: предпосылки и условия

Для начала работы над предложением требуется наличие определенных элементов. Чем эффективнее были точки соприкосновения, тем проще это обеспечить, поскольку предложение – это не просто формализация того, что обсуждалось на встречах. Вот две предпосылки для перехода к этому шагу.

1. Вам потребуется ваша дорожная карта с откликами другой стороны на то, что вы озвучили, на ваши амбиции и условия. По каждой из заявленных вами амбиций нужно знать, что вам ответили: да, нет, возможно? Были ли у других людей сомнения, удалось ли вам ощутить, что они готовы проявить гибкость? Эта информация имеет основополагающее значение, догадки тут недопустимы.

2. Вы должны знать, чего хочет другая сторона: в чем ее цель, каковы ее условия. Вы должны хорошо разобраться в ее ценностях: а они гибкие? Они подлежат обсуждению? Иными словами, вам нужно понять контент ее дорожной карты и все это записать себе в заметки.


В какой-то точке вы ощутите – все, вот он, тот самый момент! Пришло время поработать над предложением, которое – и вот тут соберитесь! – вберет в себя все ваши релевантные условия. Переходя к данному шагу, следует совершить три действия.

1. Чтобы инициировать процесс, еще в точке соприкосновения подведите итог, объясните, что сейчас вы в состоянии подготовить предложение, и сделайте перерыв, чтобы этим заняться. Если вы пришли к точке готовности во время соприкосновения, никогда не занимайтесь подготовкой предложения в присутствии другой стороны. Вместо этого подождите конца диалога и перерыва. Дело в том, что не стоит принимать на себя обязательства или идти на уступки, о которых вы можете потом пожалеть. Кроме того, не стоит создавать впечатление, будто вы склонны к поспешным реакциям.

2. Далее, обдумывать предложение стоит в приватном, тихом месте, где вы находитесь одни или с командой, если она у вас есть, в атмосфере, способствующей мыслительной деятельности. Помните: ни в коем случае не готовьте предложение в присутствии другой стороны. Разработка предложения – процесс длительный и вдумчивый, даже если в принципе в нем нет ничего особо сложного: все его элементы следует обсуждать в точках соприкосновения. Вы делаете паузу, «заякориваетесь» в себе и своей дорожной карте – и анализируете.

3. Наконец, чтобы подготовить предложение и отработать его на следующих шагах, вы сотрудничаете со своей командой, задействуя экспертов и помощника главного переговорщика, если таковые имеются.


Если обсуждения прошли хорошо и плодотворно, подготовка и отработка предложения труда не составляют, как и формальное закрепление того, о чем говорилось. Предложение не должно содержать новых элементов (разве только чисто символические и практически не связанные с финансами). Никаких сюрпризов, никаких «эффектов разорвавшейся бомбы» в предложении! Иными словами, не должны являться на свет никакие важные новые условия, которые ранее не обсуждались и могут стать для другой стороны абсолютной неожиданностью.

Что делать после того, как предпосылки обеспечены

В точке соприкосновения приходит момент, когда вы чувствуете, что получили всю необходимую информацию, обсудили все условия (как свои, так и другой стороны) и сформировали представление о том, как должно выглядеть потенциальное соглашение. Чтобы убедиться, что вы ничего не упустили, после заключительного подведения итогов можете спросить, не следует ли вам еще о чем-то знать, не хочет ли другая сторона задать последние вопросы.

Затем вы удаляетесь – идете готовить предложение со своей командой. Будьте внимательны – не оставляйте в переговорной комнате ничего, что использовалось в ходе встречи и не предназначено для посторонних глаз.

И вот вы оказались в спокойной обстановке. Теперь нужно сделать следующее:

Этапы подготовки первого предложения

1. ПРОВЕРЬТЕ, ЧТО ВЫ

– правильно воспользовались дорожной картой

– воссоздали дорожную карту другой стороны (и возможно более отчетливо понимаете ее желания)

2. ВСЕ ВЗВЕСЬТЕ

3. ПОЗИЦИОНИРУЙТЕ РЕАКЦИЮ ДРУГОЙ СТОРОНЫ

4. ПРИМИТЕ РЕШЕНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО СТРАТЕГИИ: ЕСЛИ Я ПРИНИМАЮ ИХ УСЛОВИЯ – ЧТО ВЗАМЕН?

5. РЕШИТЕ, КАК ВЫ ХОТИТЕ ОТРЕАГИРОВАТЬ НА НУЖДЫ И ПОТРЕБНОСТИ ДРУГОЙ СТОРОНЫ

6. СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ: «ЕСЛИ ВЫ… ТО Я…»

7. ПРИМИТЕ РЕШЕНИЕ: ИДТИ ДАЛЬШЕ ИЛИ НЕТ?

Этап подготовки предложения

1. Проверьте

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес